Snapdeal 於 2017 年拒絕 Flipkart 的 9.5 億美元收購，縮減規模後轉為獲利並申請 IPO

到了 2017 年，曾估值 65 億美元的 Snapdeal 正在燒錢，並在與 Flipkart 和 Amazon 的競爭中落敗。其最大投資方 SoftBank 和 Tiger Global 推動出售，Flipkart 出價 9 億至 9.5 億美元欲將其吸收合併——但 Snapdeal 董事會從未批准這筆交易，創辦人 Kunal Bahl 和 Rohit Bansal 選擇保持獨立。

這項決定是推行「Snapdeal 2.0」：出售 Freecharge 等非核心資產（2015 年以近 5 億美元購入，後以 6,000 萬美元售予 Axis Bank）、裁減數百個職位，並將這個線上市集精簡至最強勢的品類。Bahl 告訴員工，公司當時已實現毛利轉正，且無需籌集新資金，即可在未來 12 個月內創造 15 億盧比（1,500,000,000 盧比）的毛利。

這項轉型奏效：Snapdeal 於 2018 年實現現金流轉正，專注於小城鎮與小城市的價值型電商，這類業務後來約占其訂單的 70%；並於 2021 年底申請約 125 億盧比（12,500,000,000 盧比，1.66 億美元）的 IPO，截至 2021 年 9 月的六個月營收接近 3,200 萬美元。

拒絕收購後數月內即實現毛利轉正，自 2018 年起現金流轉正，約 70% 的訂單來自小城鎮，並於 2021 年提交 125 億盧比（12,500,000,000 盧比）的 IPO 申請。

問題出在公司的固定成本，而非市場：削減品類、人員和經常性開支，使一個高燒錢的線上市集在數月內轉為毛利轉正。

資產出售為重整提供了資金：以 6,000 萬美元脫手 Freecharge（相較約 5 億美元的收購價），使 Snapdeal 在無需新股本的情況下實現財務自給自足。

差異化策略在雙寡頭格局中存活下來：專注於價值型電商和小城市，使 Snapdeal 在 Flipkart 和 Amazon 旁邊得以存活並獲利，而非在正面交鋒中消亡。

處於困境價格的退出要約可以被拒絕：Snapdeal 縮小範圍、出售資產並削減成本，直到剩下的業務足以自給自足——獨立換來了時間，去尋找一種可獲利的形態。

Snapdeal 從未回到其峰值估值，也未完成 IPO，但它仍以專注於小城市的價值型電商線上市集身分獨立運營。這次拒絕成為印度電商界的一個參照點：選擇一個可獲利、獨立的利基市場，而非困境退出。