Snapdeal、2017年にFlipkartの9億5000万ドルの買収提案を拒否、縮小して黒字化しIPOを申請

2017年までに、かつて65億ドルの評価額だったSnapdealは資金を燃やし続け、FlipkartとAmazonに後れを取っていた。最大の出資者であるSoftBankとTiger Globalが売却を促し、FlipkartはSnapdealを吸収するために9億〜9億5000万ドルを提示したが、Snapdealの取締役会はこの取引を承認せず、創業者のKunal BahlとRohit Bansalは独立を選んだ。

決定は「Snapdeal 2.0」を実行することだった。すなわち、Freecharge（2015年に約5億ドルで買収、Axis Bankに6000万ドルで売却）などの非中核資産を売却し、数百人を削減し、マーケットプレイスを最も強いカテゴリーに絞り込むことだった。Bahlは従業員に対し、会社はすでに粗利益ベースで黒字であり、新たな資本調達なしに今後12か月で15億ルピーの粗利益を上げられる見込みだと語った。

再建は持続した。Snapdealは2018年までにキャッシュフロー黒字化を達成し、小規模な町や都市でのバリューコマースに注力した。これは注文の約70%を占めるまでになり、2021年後半には、2021年9月までの6か月間で売上高約3200万ドル、約125億ルピーのIPOを申請した。

拒否から数か月以内に粗利益ベースで黒字化し、2018年からキャッシュフロー黒字、注文の約70%を小規模都市から獲得し、2021年には125億ルピーのIPOを申請した。

問題は市場ではなく会社の固定費だった。カテゴリー、人員、間接費を削減することで、高い資金燃焼率のマーケットプレイスが数か月以内に粗利益ベースで黒字のマーケットプレイスに変わった。

資産売却が再建の資金となった。Freechargeを6000万ドルで売却したこと（買収価格は約5億ドル）により、Snapdealは新たな株式調達なしに財務的に自立できた。

差別化戦略が二強時代を生き延びた。バリューコマースと小規模都市に注力することで、SnapdealはFlipkartとAmazonの隣で正面衝突して消えるのではなく、生き残り黒字化した。

窮地の価格での出口提案は拒否できる。Snapdealは事業範囲を縮小し、資産を売却し、コストを削減して、残った事業が自らを賄えるようにした。独立によって、収益性のある形を見つける時間を買ったのだ。

Snapdealはピーク時の評価額に戻ることはなく、IPOも完了しなかったが、小規模都市に焦点を当てたバリューコマースのマーケットプレイスとして独立運営を続けた。この拒否は、インドのeコマースにおいて、窮地の出口よりも収益性のある独立したニッチを選ぶ事例として参照されるようになった。