維氏繼承人如何在911事件削去四成銷售額後重建瑞士軍刀製造商

911襲擊摧毀維氏（Victorinox）最重要的單一銷售渠道時，這家公司已有117年歷史，且仍由家族經營。口袋刀曾是機場與航班免稅商品的必備品；一旦尖銳物品被禁止帶入客艙，訂單幾乎在一夜之間崩潰。創辦人卡爾·埃爾森納（Karl Elsener）的曾孫小卡爾·埃爾森納（Carl Elsener Jr.）後來回憶道：「我們失去了超過40%的生意。機場把大量刀具退回給我們。」

應對方式與當時的慣常做法背道而馳。維氏沒有裁員——它從未裁掉任何人——而是把員工「借調」給瑞士中部的其他公司。它反而加碼投入危機前已悄然建立的產品線：家用與專業刀具、瑞士軍錶（自1989年起）以及旅行箱包（自1999年起），後者是個帶點諷刺意味的賭注，押注旅遊市場終將回歸。

接班安排恰在衝擊前完成：2000年10月，家族成立維氏基金會（Victorinox-Stiftung）以保障公司獨立，小卡爾·埃爾森納則於2007年從父親手中接任執行長與董事長。屆時危機已經過去：維氏於2005年收購競爭對手Wenger，成為瑞士軍刀的唯一供應商，而伊巴赫（Ibach）工廠至今每天仍出貨約12萬把刀。

維氏從失去超過40%生意的打擊中恢復過來，2013年每年出貨2600萬把刀，並保住全部2000名員工——131年來從未裁掉任何一名員工。

需求流失集中在單一渠道——機場零售——因此即使刀具生意崩盤，公司的核心技能仍然有價值。

一個世紀的未雨綢繆留下儲備，讓公司得以養著閒置員工，而非解僱他們。

危機前對鐘錶與箱包的多元化布局，讓公司有地方轉移產能，而不必放棄瑞士製造。

2000年設立的基金會所有制，消除了在公司歷史上最糟糕的一年裡出售公司或追逐海外利潤率的壓力。

家族企業的儲備與文化是策略，而非情感：維氏透過把員工借給鄰近企業並推動副線產品，吸收了40%的需求衝擊，而競爭對手則選擇外包。

維氏於2005年吸收Wenger品牌，2007年將執行長與董事長職務交給小卡爾·埃爾森納，並透過旅行裝備、刀具與香水重建營收。到2013年，它每天出貨12萬把刀；2014年，它整合了授權經營多年的TRG旅行裝備業務。公司目前仍僱用約2000人，利潤留在公司內部，執行長的薪酬約為最低薪員工工資的六倍。