O herdeiro da Victorinox reconstruiu a fabricante do canivete suíço após o 11 de Setembro cortar 40% de suas vendas

A Victorinox tinha 117 anos e ainda era administrada pela família quando os ataques de 11 de Setembro destruíram seu canal de vendas mais importante. Os canivetes eram um item básico dos duty-free de aeroportos e voos; assim que objetos pontiagudos foram proibidos nas cabines, os pedidos entraram em colapso quase da noite para o dia. Carl Elsener Jr., bisneto do fundador Karl Elsener, recordou mais tarde: 'Perdemos mais de 40% do nosso negócio. Os aeroportos nos devolveram enormes quantidades de canivetes.'

A resposta foi contra o manual da época. A Victorinox não fez demissões — nunca havia demitido ninguém — e, em vez disso, 'emprestou' trabalhadores a outras empresas da Suíça central. Dobrou a aposta em linhas que havia construído discretamente antes da crise: cutelaria doméstica e profissional, relógios Swiss Army (desde 1989) e bagagem de viagem (desde 1999), esta última uma aposta irônica de que o mercado de viagens voltaria.

A sucessão havia sido organizada pouco antes do choque: em outubro de 2000, a família criou a Victorinox-Stiftung para garantir a independência da empresa, e Carl Elsener Jr. assumiu como CEO e presidente do conselho em 2007, substituindo seu pai. A essa altura, a crise já havia passado: a Victorinox comprou sua rival Wenger em 2005 para se tornar a única fornecedora do canivete suíço, e a fábrica de Ibach ainda envia cerca de 120.000 canivetes por dia.

A Victorinox se recuperou da perda de mais de 40% de seu negócio, enviou 26 milhões de canivetes por ano até 2013 e manteve todos os 2.000 funcionários — nenhum empregado demitido em 131 anos.

A perda de demanda estava concentrada em um único canal — o varejo aeroportuário —, de modo que as competências centrais da empresa permaneceram valiosas mesmo com o comércio de canivetes em queda livre.

Um século de economias para dias difíceis deixou reservas que permitiram à empresa manter trabalhadores ociosos em vez de demiti-los.

A diversificação anterior à crise em relógios e bagagens deu à empresa para onde realocar capacidade sem abandonar a manufatura suíça.

A propriedade por fundação, criada em 2000, removeu a pressão para vender a empresa ou buscar margens no exterior durante o pior ano de sua história.

As reservas e a cultura de uma empresa familiar são estratégia, não sentimentalismo: a Victorinox absorveu um choque de demanda de 40% emprestando trabalhadores a vizinhos e impulsionando linhas secundárias, enquanto os concorrentes transferiam operações para o exterior.

A Victorinox absorveu a marca Wenger em 2005, passou os cargos de CEO e presidente do conselho a Carl Elsener Jr. em 2007 e reconstruiu a receita por meio de equipamentos de viagem, cutelaria e fragrâncias. Até 2013, enviava 120.000 canivetes por dia e, em 2014, integrou o negócio de equipamentos de viagem TRG que havia licenciado por anos. A empresa ainda emprega cerca de 2.000 pessoas, mantém os lucros dentro da companhia e paga ao seu chefe aproximadamente seis vezes o salário do trabalhador mais mal remunerado.