维氏继承人在9·11重创瑞士军刀制造商、致其销售额减少40%后重建公司

9·11袭击摧毁了维氏（Victorinox）最重要的单一销售渠道时，这家公司已有117年历史，且仍由家族经营。口袋刀曾是机场和航班免税商品中的常备品；一旦锋利物品被禁止带入客舱，订单几乎在一夜之间崩塌。创始人卡尔·埃尔斯纳的曾孙小卡尔·埃尔斯纳后来回忆道：“我们失去了超过40%的业务。机场把大量刀具退回给我们。”

应对方式与当时的常规做法背道而驰。维氏没有裁员——它从未裁过任何人——而是把工人“借调”给瑞士中部的其他公司。它反而加大力度发展危机前已悄然建立的业务线：家用和专业刀具、瑞士军表（自1989年起）以及旅行箱包（自1999年起），最后一项颇具讽刺意味，等于押注旅行市场将会回归。

接班安排恰在冲击之前完成：2000年10月，家族设立了维氏基金会（Victorinox-Stiftung），以保证公司的独立性；2007年，小卡尔·埃尔斯纳从父亲手中接任首席执行官和董事长。到那时危机已经过去：维氏于2005年收购竞争对手威戈（Wenger），成为瑞士军刀的唯一供应商，而伊巴赫工厂每天仍出货约12万把刀。

维氏从失去超过40%业务的打击中恢复过来，到2013年每年出货2600万把刀，保住了全部2000名员工——131年间没有一名员工被裁员。

需求损失集中在一个渠道——机场零售——因此即便刀具生意崩塌，公司的核心技能仍然有价值。

一个世纪的未雨绸缪留下了储备金，使公司能够养着闲置工人而不是解雇他们。

危机前向手表和箱包的多元化发展，让公司有了转移产能的去处，而不必放弃瑞士制造。

2000年设立的基金会所有权，消除了在公司历史上最糟糕的一年里出售公司或在海外追逐利润率的压力。

家族企业的储备金和文化是战略，而非情感：维氏通过把工人借给邻居企业并推动副线业务，吸收了一次40%的需求冲击，而竞争对手则选择了外包。

维氏于2005年吸收威戈品牌，2007年将首席执行官和董事长职务交给小卡尔·埃尔斯纳，并通过旅行装备、刀具和香水重建收入。到2013年，它每天出货12万把刀；2014年，它整合了已授权经营多年的TRG旅行装备业务。公司仍雇佣约2000人，将利润留在公司内部，并支付给其首席执行官的薪酬约为最低工资工人的六倍。