ビクトリノックスの後継者が、9.11で売上の40%を失った後にスイスアーミーナイフメーカーを再建した方法

9月11日の同時多発テロがビクトリノックスの最も重要な販売チャネルを破壊したとき、同社は創業117年でなお家族経営だった。ポケットナイフは空港や機内の免税品の定番だったが、鋭利な物が客室から禁止されると、注文はほぼ一夜にして崩壊した。創業者カール・エルゼナーの曾孫であるカール・エルゼナー・ジュニアは後にこう振り返った。「売上の40%以上を失いました。空港は大量のナイフを私たちに送り返してきました。」

その対応は当時の定石に反していた。ビクトリノックスは人員削減を一切行わず——これまで一度も解雇したことがなかった——代わりにスイス中部の他社に労働者を「貸し出した」。そして危機前に静かに築いていた分野に注力した。家庭用・業務用刃物、スイスアーミーウォッチ（1989年以降）、トラベルラゲッジ（1999年以降）である。最後のものは旅行市場が戻るという皮肉な賭けだった。

後継体制はこの衝撃の直前に整えられていた。2000年10月、家族は会社の独立性を保証するためにビクトリノックス財団を設立し、カール・エルゼナー・ジュニアは2007年に父からCEO兼会長を引き継いだ。その頃には危機は過ぎ去っていた。ビクトリノックスは2005年に競合のウェンガーを買収してスイスアーミーナイフの唯一の供給元となり、イバッハ工場は今も1日約12万本のナイフを出荷している。

ビクトリノックスは売上の40%以上を失ったところから回復し、2013年までに年間2600万本のナイフを出荷し、全2000人の従業員を維持した——131年間で解雇された従業員は一人もいない。

需要の喪失は空港小売という一つのチャネルに集中していたため、ナイフ事業が急落しても会社の中核スキルは価値を保ち続けた。

1世紀にわたる備えの蓄積が、従業員を解雇せずに遊休労働者を抱えることを可能にする準備金を残した。

危機前の時計とラゲッジへの多角化により、スイス国内製造を放棄せずに生産能力を移す先が会社にあった。

2000年に設立された財団所有形態により、史上最悪の年に会社を売却したり海外で利益率を追い求めたりする圧力が取り除かれた。

家族企業の準備金と文化は感傷ではなく戦略である。ビクトリノックスは競合が海外移転する中、労働者を近隣企業に貸し出し、副次的な製品ラインを推し進めることで40%の需要ショックを吸収した。

ビクトリノックスは2005年にウェンガーブランドを吸収し、2007年にCEOと会長の役職をカール・エルゼナー・ジュニアに譲り、トラベルギア、刃物、フレグランスを通じて収益を再建した。2013年までに1日12万本のナイフを出荷し、2014年には長年ライセンス供与していたTRGトラベルギア事業を統合した。同社は今も約2000人を雇用し、利益を社内に留め、最高責任者には最低賃金労働者の約6倍の報酬を支払っている。