Victorinox tenía 117 años y seguía siendo una empresa familiar cuando los atentados del 11 de septiembre destruyeron su canal de ventas más importante. Las navajas de bolsillo habían sido un artículo básico de las tiendas libres de impuestos de aeropuertos y vuelos; una vez que se prohibieron los objetos afilados en las cabinas, los pedidos se desplomaron casi de la noche a la mañana. Carl Elsener Jr., bisnieto del fundador Karl Elsener, recordó después: «Perdimos más del 40 % de nuestro negocio. Los aeropuertos nos devolvieron enormes cantidades de navajas».
La respuesta fue a contracorriente del manual de la época. Victorinox no hizo despidos —nunca había despedido a nadie— y en su lugar «prestó» trabajadores a otras empresas de Suiza central. Redobló la apuesta por las líneas que había construido discretamente antes de la crisis: cubertería doméstica y profesional, relojes Swiss Army (desde 1989) y equipaje de viaje (desde 1999), esta última una apuesta irónica a que el mercado de viajes regresaría.
La sucesión se había organizado justo antes del shock: en octubre de 2000 la familia creó la Victorinox-Stiftung para garantizar la independencia de la empresa, y Carl Elsener Jr. asumió como CEO y presidente en 2007, sucediendo a su padre. Para entonces la crisis había pasado: Victorinox compró a su rival Wenger en 2005 para convertirse en el único proveedor de la navaja suiza del Ejército, y la fábrica de Ibach sigue enviando alrededor de 120.000 navajas al día.
Victorinox se recuperó de la pérdida de más del 40 % de su negocio, envió 26 millones de navajas al año para 2013 y mantuvo a sus 2.000 empleados: ningún empleado despedido en 131 años.
La pérdida de demanda se concentró en un solo canal —el comercio minorista aeroportuario—, por lo que las competencias centrales de la empresa siguieron siendo valiosas incluso cuando el negocio de las navajas se hundió.
Un siglo de ahorro para los tiempos difíciles dejó reservas que permitieron a la empresa mantener a trabajadores inactivos en lugar de despedirlos.
La diversificación previa a la crisis hacia relojes y equipaje dio a la empresa un lugar adonde trasladar capacidad sin abandonar la fabricación suiza.
La propiedad mediante fundación, establecida en 2000, eliminó la presión de vender la empresa o buscar márgenes en el extranjero durante el peor año de su historia.
Las reservas y la cultura de una empresa familiar son estrategia, no sentimentalismo: Victorinox absorbió un shock de demanda del 40 % prestando trabajadores a los vecinos e impulsando líneas secundarias, mientras sus rivales deslocalizaban.
Victorinox absorbió la marca Wenger en 2005, cedió los cargos de CEO y presidente a Carl Elsener Jr. en 2007 y reconstruyó sus ingresos mediante equipaje de viaje, cubertería y fragancias. Para 2013 enviaba 120.000 navajas al día, y en 2014 integró el negocio de equipaje de viaje TRG que había licenciado durante años. La empresa sigue empleando a unas 2.000 personas, mantiene los beneficios dentro de la compañía y paga a su máximo responsable aproximadamente seis veces el salario de su trabajador peor pagado.
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Las fuentes
- How The Swiss Army Knife Survived 9/11 Worldcrunch · web.archive.org ·
- Er machte Victorinox zur Weltmarke Tages-Anzeiger · tagesanzeiger.ch ·
- Carl Elsener Jr. The New York Times · web.archive.org ·