Der Erbe von Victorinox baute den Hersteller des Schweizer Taschenmessers nach dem Verlust von 40 % seines Umsatzes durch 9/11 wieder auf

Victorinox war 117 Jahre alt und noch immer familiengeführt, als die Anschläge vom 11. September seinen wichtigsten Vertriebskanal zerstörten. Taschenmesser waren ein fester Bestandteil des zollfreien Sortiments an Flughäfen und in Flugzeugen gewesen; nachdem scharfe Gegenstände in den Kabinen verboten wurden, brachen die Bestellungen fast über Nacht ein. Carl Elsener Jr., der Ururenkel des Gründers Karl Elsener, erinnerte sich später: „Wir verloren über 40 % unseres Geschäfts. Die Flughäfen schickten uns riesige Mengen der Messer zurück.“

Die Reaktion widersprach dem damaligen Drehbuch. Victorinox entließ niemanden – das Unternehmen hatte noch nie jemanden entlassen – und „verlieh“ stattdessen Mitarbeiter an andere Unternehmen in der Zentralschweiz. Es setzte verstärkt auf Linien, die es vor der Krise still aufgebaut hatte: Haushalts- und Berufsbesteck, Schweizer-Armee-Uhren (seit 1989) und Reisegepäck (seit 1999), wobei letzteres eine ironische Wette darauf war, dass der Reisemarkt zurückkehren würde.

Die Nachfolge war kurz vor dem Schock geregelt worden: Im Oktober 2000 gründete die Familie die Victorinox-Stiftung, um die Unabhängigkeit des Unternehmens zu garantieren, und Carl Elsener Jr. übernahm 2007 von seinem Vater die Rolle des CEO und Vorsitzenden. Damals war die Krise bereits überstanden: Victorinox kaufte 2005 seinen Rivalen Wenger und wurde damit zum alleinigen Lieferanten des Schweizer Taschenmessers, und das Werk in Ibach liefert noch immer rund 120.000 Messer pro Tag aus.

Victorinox erholte sich vom Verlust von über 40 % seines Geschäfts, lieferte 2013 jährlich 26 Mio. Messer aus und behielt alle 2.000 Mitarbeiter – in 131 Jahren wurde kein Mitarbeiter entlassen.

Der Nachfragerückgang konzentrierte sich auf einen Kanal – den Flughafeneinzelhandel –, sodass die Kernkompetenzen des Unternehmens wertvoll blieben, auch als der Messerhandel einbrach.

Ein Jahrhundert des Sparens für schlechte Zeiten hinterließ Rücklagen, die es dem Unternehmen ermöglichten, untätige Arbeitskräfte weiterzubeschäftigen, statt sie zu entlassen.

Die Diversifizierung vor der Krise in Uhren und Gepäck gab dem Unternehmen die Möglichkeit, Kapazitäten zu verlagern, ohne die Schweizer Fertigung aufzugeben.

Die Stiftungseigentümerschaft, die 2000 eingerichtet wurde, nahm den Druck, das Unternehmen zu verkaufen oder im schlechtesten Jahr seiner Geschichte Margen ins Ausland zu verlagern.

Die Rücklagen und die Kultur eines Familienunternehmens sind Strategie, nicht Sentiment: Victorinox absorbierte einen Nachfrageschock von 40 %, indem es Mitarbeiter an Nachbarn verlieh und Nebenlinien vorantrieb, während Konkurrenten ins Ausland verlagerten.

Victorinox integrierte 2005 die Marke Wenger, übergab 2007 die Rollen des CEO und Vorsitzenden an Carl Elsener Jr. und baute den Umsatz durch Reiseausrüstung, Besteck und Düfte wieder auf. Bis 2013 lieferte das Unternehmen 120.000 Messer pro Tag aus, und 2014 integrierte es das TRG-Reiseausrüstungsgeschäft, das es jahrelang lizenziert hatte. Das Unternehmen beschäftigt noch immer etwa 2.000 Menschen, behält die Gewinne im Unternehmen und zahlt seinem Chef etwa das Sechsfache des Lohns seines am niedrigsten bezahlten Mitarbeiters.