Johns Manville在破产法第11章程序中创立了石棉信托模式，并于1988年完好无损地走出破产

到1981年底，Johns Manville——这家公司名与石棉保温材料几乎同义——面临约9,300起诉讼、涉及12,800名原告，其顾问预测，除已提起的16,500起案件外，未来二十年还将新增32,000起案件。潜在诉讼成本估计为20亿美元，是公司资产的两倍。Manville 42年来首次取消分红，并于1982年8月26日申请破产法第11章保护——当时它是美国历史上申请破产的最大公司。

重组计划于1986年2月14日提交，由法院为未知的未来索赔人指定的律师Leon Silverman参与塑造，设立了两只信托：一只处理人身伤害索赔，一只处理财产损害索赔。这两只信托将获得现金、未来收益、股票、债券和保险赔付，价值至少25亿美元——健康基金起始资金为10亿美元，并从1992年起每年追加7,500万美元——如果索赔人拒绝信托赔付方案，他们保留要求陪审团审判的权利。

代价落在股东身上，他们的持股被稀释到几乎一文不值。新任CEO W. Thomas Stephens利用破产保护期围绕核心业务和信托所需的现金流重建运营公司；利润翻倍，1987年达到创纪录的1.64亿美元，Manville于1988年走出破产法第11章程序。

走出法院保护的公司已在内部完成重建——分散化的业务单元、新的激励计划、规模更小的丹佛总部——并且继续前行：1993年与Owens Corning进行屋面业务互换，1997年恢复Johns Manville名称，以及在Hicks, Muse, Tate & Furst的24亿美元收购于2000年12月告吹后数周内收到Berkshire Hathaway的19.6亿美元报价。Berkshire于2001年完成收购。2003年20亿美元的销售额后来在新东家旗下增长到每年超过45亿美元。

信托基金获得至少25亿美元注资；1987年仍在法院保护期间即实现创纪录的1.64亿美元利润；Berkshire于2001年以19.6亿美元收购该公司，销售额后来超过45亿美元。

算术迫使人们给出结构性答案：估计20亿美元的索赔针对一家价值约为该数字一半的公司，意味着每打一个季度的官司，最终的解决方案就会更糟。

以股票和未来收益为信托注资，使受害者的获偿与公司的存续保持一致——索赔人将从一家健康经营的企业而非被清算的企业获得赔付。

与法院指定的未来未确诊索赔人代表进行谈判，使和解具有终局性，关上了曾令公司瘫痪的开放式责任的大门。

破产岁月被用来修复运营，而不仅仅是等待：1987年创纪录的1.64亿美元利润意味着信托有了付款方，债权人在走出破产时有了抵押品。

当历史遗留责任超过公司价值时，不要逐案诉讼：以股权和未来现金设立信托，让受害者先于股东获得赔付，并让企业得以自由经营。

随着索赔超出预测，信托于1990年出现资金短缺；当年7月法院冻结了赔付，Manville同意在七年内追加至多5.2亿美元。在经历了1990年代的更名风波——先改为Schuller，1997年又改回Johns Manville——之后，信托出售了其持股，而在Hicks Muse交易告吹后，Berkshire Hathaway于2001年以19.6亿美元收购了该公司。Johns Manville仍是Berkshire的子公司，年销售额超过45亿美元，拥有46家工厂——其信托结构成为此后几乎每一起石棉破产案的模板，包括Owens Corning和W.R. Grace的破产案。