Als die Rezession 2008–09 einsetzte, froren IT-Dienstleister die Rekrutierung ein, senkten die Gehälter und bauten Personal ab. Cognizant tat das Gegenteil. „Eine der zentralen Entscheidungen, die wir beim Eintritt in den Abschwung trafen, war, außergewöhnliche Menschen aus dem Markt zu gewinnen, die in boomenden Zeiten sonst nicht verfügbar gewesen wären“, sagte Vorstandschef Francisco D'Souza.
Das Unternehmen blieb an Hochschulen aktiv und wurde bei der Lateraleinstellung aggressiv, während es Client Partner und Account Manager hinzufügte. Kunden, so hieß es, dachten ihre Technologieumgebungen neu, um die Krise zu bewältigen, was Partner mit Beratungstiefe statt reiner Delivery begünstigte.
Die Zahlen bestätigten die Wette: Der Umsatz stieg 2009 um 16 % auf 3,279 Milliarden US-Dollar, die Belegschaft wuchs um mehr als 16.700 Personen, und das Unternehmen hielt an seiner Disziplin bei der operativen Marge von 19–20 % fest. Bis 2011 hatte der Quartalsumsatz von Cognizant den von Wipro überholt, wobei D'Souza argumentierte, die Reinvestitionsstrategie habe es dem Unternehmen ermöglicht, durch den Abschwung hindurch deutlich schneller zu wachsen als die Wettbewerber.
Der Umsatz im Geschäftsjahr 2009 stieg um 16 % auf 3,279 Mrd. USD, während Wettbewerber schrumpften; mehr als 16.700 Mitarbeiter wurden hinzugewonnen, und später wurde Wipro beim Quartalsumsatz überholt.
Antizyklische Einstellungen sicherten erfahrene Talente, die die Einstellungsstopps der Rivalen auf den Markt gebracht hatten.
Die Hinzunahme von Account Managern vertiefte die Kundenbeziehungen genau dann, als Kunden Hilfe dabei brauchten, ihre Technologie neu zu durchdenken.
Die Margendisziplin von 19–20 % finanzierte Reinvestitionen statt kurzfristigen Gewinn.
Ein Abschwung ist der günstigste Zeitpunkt, um knappe Talente einzustellen; das Team, das man weiter einstellt, ist das Wachstum, das man behält, wenn die Nachfrage zurückkehrt.
Cognizant wurde zum am schnellsten wachsenden großen indischen IT-Unternehmen der Erholung, überholte bis 2011 Wipro beim Quartalsumsatz und rückte an Infosys heran. Sein Rezessions-Playbook – einstellen, investieren, Margen schützen – wurde zum Standardbeispiel antizyklischer Personalplanung im Dienstleistungssektor.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- How Cognizant became a contender Business Standard · business-standard.com ·
- Cognizant Reports Fourth Quarter and Full Year 2009 Results Cognizant (press release) · news.cognizant.com ·