コグニザントは2008-09年の景気後退期に採用を続け、16%成長してウィプロを追い抜いた

2008-09年の景気後退が襲ったとき、ITサービス企業は採用を凍結し、給与を削減し、人員を削減した。コグニザントは逆のことをした。フランシスコ・Dソウザ最高経営責任者（CEO）は次のように述べた。「景気後退に突入したときに私たちが取った重要な決定の一つは、好況時には得られなかったような優秀な人材を市場から引き付けることでした。」

同社は大学構内での活動を続け、中途採用に積極的になり、クライアントパートナーやアカウントマネージャーを増やした。顧客は危機を乗り切るために技術環境を見直していると同社は述べ、それが純粋なデリバリーよりもコンサルティングの深さを持つパートナーに有利に働いた。

数字はその賭けを裏付けた。2009年の売上高は16%増の32億7900万ドルとなり、従業員数は1万6700人以上増え、同社は19〜20%の営業利益率の規律を維持した。2011年までにコグニザントの四半期売上高はウィプロを追い抜き、Dソウザは再投資戦略によって景気後退期を通じて同業他社よりはるかに速く成長できたと主張した。

2009年度の売上高は同業他社が縮小する中で16%増の32億7900万ドルとなり、1万6700人以上のスタッフを追加し、後に四半期売上高でウィプロを追い抜いた。

反循環的な採用により、競合他社の採用凍結が市場に送り出した経験豊富な人材を獲得した。

アカウントマネージャーを追加したことで、顧客が技術の見直しを必要としていたまさにその時に、顧客関係を深めた。

19〜20%の利益率の規律が、短期的な利益ではなく再投資の原資となった。

景気後退期は希少な人材を採用するのに最も安価な時期である。採用し続けるチームこそが、需要が戻ったときに維持できる成長である。

コグニザントは回復期にインドの大手IT企業の中で最も急速に成長する企業となり、2011年までに四半期売上高でウィプロを追い抜き、インフォシスに迫った。その景気後退時のプレイブック（採用し、投資し、利益率を守る）は、サービス業における反循環的な人員配置の標準的な事例となった。