In einem Interview mit CNBC Make It erinnert sich die ehemalige IHOP-CEO Julia Stewart an die Entscheidung von 2007, Applebee's zu kaufen – eine dahinsiechende Kette, die etwa doppelt so groß war wie IHOP – und dabei rund 2 Milliarden Dollar Schulden aufzunehmen. Sie sagt, der Auslöser sei der Erfolg selbst gewesen: Das Franchise-Modell, das sie bei IHOP eingeführt habe, habe das Unternehmen so cashreich gemacht, dass sie eine „feindliche Übernahme“ befürchtet habe, und sie sei zum Vorstand gegangen mit den Worten: „Wir müssen etwas kaufen.“ Dann las sie eine Titelgeschichte des Wall Street Journal, wonach Applebee's strategische Alternativen prüfe.
Stewart sagt, sie habe das Zielunternehmen in- und auswendig gekannt – sie hatte drei Jahre als Präsidentin von Applebee's verbracht und einen Teil der Sanierung geleitet, bevor sie bei der Besetzung des CEO-Postens übergangen wurde. Sie sagt, das Team habe den Deal „auf Herz und Nieren“ geprüft, mit einem „Armageddon“-Stresstest, und sie habe verhindert, dass sich das Deal-Team in das Objekt verliebte. Nach zwei Monaten ergab die Due Diligence, dass 75 % der Produkte von IHOP von denselben Distributoren stammten wie bei Applebee's; die Unternehmen gründeten eine Einkaufsgenossenschaft, die Vertriebszentren und SKUs konsolidierte und, so sagt sie, „Millionen und Abermillionen Dollar für die Franchisenehmer einsparte“.
Die Finanzkrise von 2008 drückte die Aktie auf 6 Dollar je Anteil, doch sie sagte ihrem Vorstand, die Schuldenlast sei so stresstestet worden, dass selbst zweistellige Umsatzrückgänge das Unternehmen komfortabel im Rahmen seiner Covenants halten würden. Sie sagt, nahezu 1,1 Milliarden Dollar der Übernahmeschulden seien innerhalb von fünf Jahren getilgt worden (im Interview selbst angegeben), und sie führte beide Marken ein Jahrzehnt lang, bevor sie 2017 angesichts nachlassender Applebee's-Umsätze zurücktrat. Laut CNBC hat Dine Brands – die im Zuge des Deals geschaffene Muttergesellschaft – heute mehr als 3.500 Restaurants.
Nahezu 1,1 Milliarden Dollar der 2 Milliarden Dollar Deal-Schulden innerhalb von fünf Jahren getilgt (im Interview selbst angegeben); Dine Brands, im Zuge des Deals geschaffen, hat heute über 3.500 Restaurants
Ein cashreicher kleiner Franchisegeber ist ein Übernahmeziel: Kapital einzusetzen, kam einem feindlichen Gebot zuvor, sagt Stewart.
Stewarts drei Jahre an der Spitze von Applebee's bedeuteten, dass die 2-Milliarden-Dollar-Wette auf Insiderwissen über die Ökonomie des Zielunternehmens basierte, nicht auf Hoffnung.
Der „Armageddon“-Stresstest hielt die Schuldenlast durch den Crash von 2008 ohne Panik überlebbar.
Die Due Diligence brachte die 75-prozentige Überschneidung bei den Distributoren ans Licht, aus der eine Einkaufsgenossenschaft wurde, die SKUs konsolidierte und den Franchisenehmern Millionen einsparte.
Größe ist ein Finanzierungsproblem, keine Voraussetzung: Ein cashgenerierender Franchisegeber kann eine doppelt so große Kette kaufen, wenn er die Ökonomie des Zielunternehmens in- und auswendig kennt – und weiß, welche Synergien zu prüfen sind.
Stewart führte das fusionierte Unternehmen ein Jahrzehnt lang und trat 2017 zurück, als die Applebee's-Umsätze nachließen (die separate Sanierung der Marke Applebee's von 2017–18 ist in diesem Archiv bereits behandelt). Die Krise von 2008 drückte die Aktie auf 6 Dollar, doch die Schulden blieben im Rahmen der Covenants und das Unternehmen kaufte weiter eigene Schulden zurück. Dine Brands, die im Zuge des Deals geschaffene Muttergesellschaft, zählt laut CNBC mehr als 3.500 Restaurants und einen Marktwert von über 600 Millionen Dollar. Auf die Frage, ob der Deal richtig gewesen sei, sagt Stewart, sie würde „alles noch einmal genauso machen“.
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