Dans un entretien accordé à CNBC Make It, l'ancienne PDG d'IHOP, Julia Stewart, revient sur la décision prise en 2007 d'acheter Applebee's — une chaîne en perte de vitesse, environ deux fois plus grosse qu'IHOP — et d'assumer quelque 2 milliards de dollars de dette. Selon elle, le déclencheur fut le succès lui-même : le modèle de franchise qu'elle avait installé chez IHOP avait rendu l'entreprise si riche en liquidités qu'elle craignait « une offre publique d'achat hostile », et elle s'est présentée devant le conseil en déclarant : « Il faut qu'on achète quelque chose. » Puis elle a lu un article en première page du Wall Street Journal selon lequel Applebee's envisageait des alternatives stratégiques.
Stewart affirme connaître parfaitement la cible — elle avait passé trois ans comme présidente d'Applebee's et avait piloté une partie de son redressement avant d'être écartée pour le poste de PDG. Elle indique que l'équipe a examiné l'opération « sous toutes les coutures » avec un scénario de stress « Armageddon », et qu'elle a empêché l'équipe chargée de l'opération de tomber amoureuse de l'actif. Au bout de deux mois, la due diligence a révélé que 75 % des produits d'IHOP provenaient des mêmes distributeurs que ceux d'Applebee's ; les entreprises ont formé une coopérative d'achats qui a regroupé les centres de distribution et les références (SKU) et, selon elle, « fait économiser des millions et des millions de dollars aux franchisés ».
La crise financière de 2008 a fait chuter l'action à 6 dollars, mais elle a déclaré à son conseil que la dette avait été testée en conditions de stress, de sorte que même des baisses de ventes à deux chiffres maintiendraient l'entreprise confortablement dans le respect de ses covenants. Elle affirme que près de 1,1 milliard de dollars de la dette d'acquisition ont été remboursés en cinq ans (déclaration faite par elle-même lors de l'entretien), et elle a dirigé les deux marques pendant une décennie avant de démissionner en 2017, alors que les ventes d'Applebee's s'essoufflaient. Selon CNBC, Dine Brands — la société mère créée lors de l'opération — compte aujourd'hui plus de 3 500 restaurants.
Près de 1,1 milliard de dollars sur les 2 milliards de dollars de dette de l'opération remboursés en cinq ans (déclaration faite par elle-même lors de l'entretien) ; Dine Brands, créée lors de l'opération, compte aujourd'hui plus de 3 500 restaurants
Un petit franchiseur riche en liquidités est une cible de rachat : mettre son capital au travail a devancé une offre hostile, selon Stewart.
Les trois années de Stewart à la tête d'Applebee's signifiaient que le pari de 2 milliards de dollars était fondé sur une connaissance de l'intérieur de l'économie de la cible, et non sur l'espoir.
Le scénario de stress « Armageddon » a permis de maintenir la charge de dette à un niveau supportable pendant la crise de 2008, sans panique.
La due diligence a mis au jour le chevauchement de 75 % des distributeurs, qui est devenu une coopérative d'achats ayant regroupé les références et fait économiser des millions aux franchisés.
La taille est un problème de financement, non un prérequis : un franchiseur générateur de liquidités peut acheter une chaîne deux fois plus grosse que lui lorsqu'il connaît parfaitement l'économie de la cible — et les synergies à tester.
Suites
Stewart a dirigé l'entreprise combinée pendant une décennie et a démissionné en 2017 alors que les ventes d'Applebee's s'essoufflaient (le redressement distinct de la marque Applebee's en 2017-2018 est déjà couvert dans ces archives). La crise de 2008 a fait chuter l'action à 6 dollars, mais la dette est restée dans les limites des covenants et l'entreprise a continué à racheter sa dette. Dine Brands, la société mère créée lors de l'opération, compte plus de 3 500 restaurants et une valeur de marché supérieure à 600 millions de dollars aujourd'hui, selon CNBC. Interrogée sur le bien-fondé de l'opération, Stewart déclare qu'elle « referait exactement la même chose ».
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