En una entrevista con CNBC Make It, la exdirectora ejecutiva de IHOP, Julia Stewart, recuerda la decisión de 2007 de comprar Applebee's —una cadena en declive de aproximadamente el doble del tamaño de IHOP— y asumir unos 2.000 millones de dólares de deuda. Según ella, el detonante fue el propio éxito: el modelo de franquicias que implantó en IHOP hizo que la empresa tuviera tanto efectivo que temía «una adquisición hostil», y acudió al consejo diciendo: «Tenemos que comprar algo». Entonces leyó una noticia en primera plana del Wall Street Journal según la cual Applebee's estaba considerando alternativas estratégicas.
Stewart afirma que conocía el objetivo a la perfección: había pasado tres años como presidenta de Applebee's y había dirigido parte de su recuperación antes de ser descartada para el puesto de directora ejecutiva de esa cadena. Dice que el equipo examinó la operación «de todas las formas posibles» con un caso de estrés «Armagedón», y que evitó que el equipo de la operación se enamorara del activo. A los dos meses, la diligencia debida reveló que el 75% de los productos de IHOP procedían de los mismos distribuidores que los de Applebee's; las empresas formaron una cooperativa de compras que consolidó centros de distribución y referencias (SKU) y, según ella, «ahorró millones y millones de dólares a los franquiciados».
La crisis financiera de 2008 hizo caer la acción a 6 dólares, pero ella dijo a su consejo que la deuda había sido sometida a pruebas de estrés de modo que incluso caídas de ventas de dos dígitos mantendrían a la empresa holgadamente en cumplimiento de sus covenants. Afirma que casi 1.100 millones de dólares de la deuda de la adquisición se pagaron en cinco años (dato autodeclarado en la entrevista), y dirigió ambas marcas durante una década antes de dimitir en 2017 en medio del debilitamiento de las ventas de Applebee's. Según CNBC, Dine Brands —la empresa matriz creada en la operación— tiene hoy más de 3.500 restaurantes.
Casi 1.100 millones de dólares de los 2.000 millones de deuda de la operación se reembolsaron en cinco años (dato autodeclarado en la entrevista); Dine Brands, creada en la operación, tiene hoy más de 3.500 restaurantes
Un pequeño franquiciador con mucho efectivo es un objetivo de adquisición: según Stewart, poner el capital a trabajar de forma preventiva evitó una oferta hostil.
Los tres años de Stewart al frente de Applebee's hicieron que la apuesta de 2.000 millones de dólares se valorara sobre la base de un conocimiento interno de la economía del objetivo, no de la esperanza.
El caso de estrés «Armagedón» mantuvo la carga de deuda soportable durante el desplome de 2008 sin pánico.
La diligencia debida sacó a la luz el solapamiento del 75% en distribuidores, que se convirtió en una cooperativa de compras que consolidó referencias (SKU) y ahorró millones a los franquiciados.
El tamaño es un problema de financiación, no un requisito previo: un franquiciador que genera efectivo puede comprar una cadena del doble de su tamaño cuando conoce a fondo la economía del objetivo —y qué sinergias poner a prueba.
Stewart dirigió la empresa combinada durante una década y dimitió en 2017 cuando las ventas de Applebee's se debilitaban (la recuperación separada de la marca Applebee de 2017-18 ya está cubierta en este archivo). La crisis de 2008 hizo caer la acción a 6 dólares, pero la deuda se mantuvo dentro de los covenants y la empresa siguió recomprando su deuda. Dine Brands, la matriz creada en la operación, cuenta con más de 3.500 restaurantes y un valor de mercado superior a los 600 millones de dólares hoy, según CNBC. Preguntada sobre si la operación fue acertada, Stewart dice que «volvería a hacer exactamente lo mismo».
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