Bank Danamon pasó de ser tomado por el Estado en 1998 a obtener beneficios de primer nivel bajo Temasek en 2005

Bank Danamon fue uno de los bancos indonesios devastados por la crisis financiera asiática de 1998: quedó bajo la Agencia Indonesia de Reestructuración Bancaria (IBRA) como banco intervenido, y en junio de 1999 el gobierno lo recapitalizó junto con los demás bancos BTO de 1998. Para 2003 el Estado aún poseía el 99% del banco.

El punto de inflexión fue la propiedad. En mayo de 2003, la IBRA vendió el 51% de Danamon a un consorcio de Temasek Holdings de Singapur y Deutsche Bank, actuando mediante Asia Financial Indonesia, por 3 billones de rupias (unos 350 millones de dólares). Los nuevos propietarios instalaron una nueva dirección y una estrategia de banca universal construida en torno a segmentos claramente definidos: microfinanzas mediante Danamon Simpan Pinjam, pymes y financiación de automóviles mediante Adira.

El modelo produjo un rápido cambio de rumbo. En 2005 Danamon obtuvo un beneficio neto después de impuestos de 2.003 mil millones de rupias, redujo los préstamos improductivos brutos al 2,6% desde el 4%, mantuvo un coeficiente de solvencia del 23,5% y aumentó los préstamos un 22%, con un 54% destinado a clientes de microfinanzas y pymes; el beneficio normalizado aumentó un 7%.

Para 2006 el banco informó de un aumento del 16% en el beneficio neto normalizado, préstamos improductivos del 3,3% frente a una media del sector del 8,09%, un coeficiente de solvencia del 20,4% y activos totales de 82 billones de rupias: uno de los bancos privados más rentables y mejor capitalizados de Indonesia.

De una entidad estatal con el 99% de propiedad a una rentabilidad de primer nivel: beneficio neto de 2.003 mil millones de rupias en 2005, préstamos improductivos reducidos al 2,6%, CAR del 23,5%; para 2006 los préstamos improductivos eran del 3,3% frente a una media sectorial del 8,09%.

Un accionista extranjero de control aportó gobernanza, sistemas y disciplina de capital que el antiguo propietario no podía aportar.

Modelos de negocio específicos por segmento —microfinanzas, pymes, automóviles— crearon un crecimiento crediticio diversificado y repetible.

Una provisión disciplinada mantuvo los préstamos improductivos muy por debajo de la media del sector durante toda la recuperación.

La recapitalización gubernamental seguida de una venta estratégica evitó la liquidación y preservó la franquicia.

Un banco que quiebra en una crisis sistémica puede reconstruirse si el Estado lo recapitaliza y vende el control a propietarios con gobernanza y estrategia por segmentos: la solución es la propiedad y el enfoque, no solo el capital.

Danamon mantuvo el modelo hasta finales de la década de 2000, siguiendo siendo uno de los bancos más rentables de Indonesia, y su red de microfinanzas Danamon Simpan Pinjam se convirtió en un referente de la financiación al mercado masivo indonesio. La venta de 2003 también marcó el momento en que la propiedad extranjera regresó a la banca indonesia tras la crisis, estableciendo la plantilla para ventas bancarias posteriores.