バンク・ダナモン、1998年の国有化から2005年にはテマセク傘下でトップクラスの利益へ

バンク・ダナモンは1998年のアジア金融危機で経営破綻したインドネシアの銀行の一つであった。同行は接収銀行としてインドネシア銀行再建庁（IBRA）の管理下に置かれ、1999年6月に政府は他の1998年のBTO（接収）銀行とともに同行へ資本注入を行った。2003年時点でも国家が同行の99%を保有していた。

転機は所有権であった。2003年5月、IBRAはダナモンの51%を、シンガポールのテマセク・ホールディングスとドイツ銀行のコンソーシアム（Asia Financial Indonesiaを通じて行動）に3兆ルピア（約3億5000万ドル）で売却した。新たな所有者は新経営陣を据え、明確に定義されたセグメントを軸とするユニバーサルバンキング戦略を導入した。すなわち、ダナモン・シンパン・ピンジャムを通じたマイクロファイナンス、中小企業（SME）、そしてアディラを通じた自動車ファイナンスである。

このモデルは急速な業績回復を生んだ。2005年、ダナモンは税引後純利益2兆30億ルピア（2,003十億ルピア）を計上し、総不良債権（NPL）比率を4%から2.6%へ引き下げ、自己資本比率23.5%を維持し、貸出を22%増加させた。そのうち54%はマイクロおよびSME顧客向けであった。正常化利益は7%増加した。

2006年までに同行は、正常化純利益が16%増加したこと、NPL比率が業界平均8.09%に対して3.3%であったこと、自己資本比率が20.4%であったこと、総資産が82兆ルピアであったことを報告した。同行はインドネシアで最も収益性が高く、最も資本が充実した民間銀行の一つであった。

99%国有の抜け殻からトップクラスの収益性へ。2005年の純利益は2兆30億ルピア（2,003十億ルピア）、NPL比率は2.6%へ低下、自己資本比率は23.5%。2006年までにNPL比率は業界平均8.09%に対して3.3%となった。

支配株主となった外国株主が、旧所有者には持ち得なかったガバナンス、システム、資本規律をもたらした。

セグメント別のビジネスモデル（マイクロファイナンス、SME、自動車）が、反復可能で多様化された貸出成長を生み出した。

規律ある引当てにより、回復期間を通じてNPL比率は業界平均を大きく下回り続けた。

政府による資本注入に続く戦略的売却により、清算を回避し、事業基盤を維持した。

システミックな危機で破綻した銀行も、国家が資本注入を行い、ガバナンスとセグメント戦略を備えた所有者へ支配権を売却すれば再建できる。解決策は資本だけでなく、所有権と集中である。

ダナモンはこのモデルを2000年代後半まで維持し、インドネシアで最も収益性の高い銀行の一つであり続けた。同行のダナモン・シンパン・ピンジャムのマイクロファイナンス網は、インドネシアの大衆向け貸出の旗艦となった。2003年の売却はまた、危機後に外国所有がインドネシア銀行業界へ戻った瞬間でもあり、その後の銀行売却の雛形となった。