Bank Danamon從1998年國有接管到2005年在Temasek旗下成為頂級盈利銀行

Bank Danamon是1998年亞洲金融危機中受創的印尼銀行之一：它作為被接管銀行被置於印尼銀行重整機構（IBRA）之下，1999年6月政府連同其他1998年BTO銀行一併對其進行資本重整。到2003年，國家仍持有該銀行99%的股份。

轉捩點在於所有權。2003年5月，IBRA將Danamon 51%的股份售予新加坡Temasek Holdings與德意志銀行組成的財團（透過Asia Financial Indonesia運作），價格為3兆印尼盾（約3.5億美元）。新股東派駐新管理層，並推行以明確劃分客群為核心的全能銀行策略——透過Danamon Simpan Pinjam經營微型金融、中小企業業務，以及透過Adira經營汽車融資。

該模式帶來了迅速扭轉。2005年Danamon稅後淨利達2,003億印尼盾，將不良貸款率從4%降至2.6%，資本適足率維持在23.5%，貸款增長22%，其中54%流向微型與中小企業客戶；正常化利潤增長7%。

到2006年，該銀行報告正常化淨利增長16%，不良貸款率為3.3%（行業平均為8.09%），資本適足率20.4%，總資產達82兆印尼盾——成為印尼最賺錢、資本最充足的私人銀行之一。

從一家99%國有的空殼銀行變成頂級盈利銀行：2005年淨利2,003億印尼盾，不良貸款率降至2.6%，資本適足率23.5%；到2006年不良貸款率為3.3%，而行業平均為8.09%。

控股的外國股東帶來了舊股東無法提供的治理、系統與資本紀律。

針對不同客群的業務模式——微型金融、中小企業、汽車融資——創造了可複製、多元化的貸款增長。

嚴謹的撥備使不良貸款率在整個復甦期間遠低於行業平均。

政府資本重整後進行策略性出售，避免了清算並保住了特許經營權。

一家在系統性危機中失敗的銀行，若國家對其進行資本重整，並將控制權售予具備治理能力與客群策略的股東，便可重建——關鍵在於所有權與專注，而不僅僅是資本。

Danamon將該模式延續至2000年代末，始終是印尼最賺錢的銀行之一，其Danamon Simpan Pinjam微型金融網絡成為印尼大眾市場貸款的旗艦。2003年的出售也標誌著危機後外資所有權重返印尼銀行業的時刻，為後來的銀行出售樹立了範本。