Gerdau entró en 2015 como una siderúrgica de control familiar repartida por Brasil, Norteamérica, Latinoamérica, Europa e India — y Brasil, su mercado de origen, entraba en su peor recesión registrada mientras las exportaciones chinas inundaban la región. Su Formulario 20-F de 2015 reporta una pérdida neta consolidada total de 4.600 millones de reales para el año, impulsada por el desplome de la demanda interna, unos 5.000 millones de reales de deterioro de activos y deuda servida en un real marcadamente más débil. Solo la división de aceros especiales pasó a una pérdida de 2.300 millones de reales.
El consejo familiar optó por encogerse para sobrevivir. En el segundo trimestre de 2016 Gerdau vendió su filial española tenedora de Corporación Sidenor por 155 millones de euros, con hasta 45 millones de euros adicionales en earn-out, y en el cuarto trimestre vendió su participación en Corporación Centroamericana del Acero, de Guatemala, por 70 millones de dólares; siguieron las operaciones colombianas. Se recortó el gasto de capital y se racionalizó la capacidad nacional, mientras la compañía se aferraba a una política declarada de deuda neta/EBITDA de 1x–1,5x.
La pérdida se redujo según lo previsto —2.900 millones de reales en 2016, 339 millones de reales en 2017— y el Formulario 20-F de 2018 muestra el giro: un resultado neto consolidado de 2.330 millones de reales, con la deuda neta bajando de 14.500 millones de reales en 2016 a 11.600 millones de reales en 2018. Gerdau volvía a ganar antes de que la demanda de acero de Brasil se hubiera recuperado debidamente.
La pérdida neta de 4.600 millones de reales en 2015 se convirtió en un beneficio de 2.300 millones de reales en 2018; la deuda neta cayó de 14.500 millones a 11.600 millones de reales.
El sangrado era peor en la periferia —Europa, Centroamérica y activos no esenciales—, de modo que venderlos detuvo las pérdidas sin tocar las acerías centrales de Brasil y Norteamérica.
Una política estricta de deuda neta/EBITDA de 1x–1,5x forzó desinversiones en 2016, cuando los balances aún eran lo bastante sólidos para vender en lugar de liquidar.
Recortar la capacidad brasileña y el capex en 2016 hizo que el resultado de 2017 quedara cerca del equilibrio pese a la ausencia de recuperación de la demanda.
El control familiar permitió al consejo seguir una trayectoria de contracción de varios años sin una revuelta trimestral de los mercados de capital.
Cuando un mercado de origen se derrumba, vender pronto las unidades periféricas y recortar capacidad con rapidez acorta los años de pérdidas; Gerdau volvió a ser rentable antes de que se recuperara la demanda de acero de Brasil.
Gerdau conservó el núcleo: Brasil, Norteamérica y las unidades de aceros especiales en Brasil, Estados Unidos e India. Su Formulario 20-F de 2018 reafirma la política de apalancamiento de 1x–1,5x deuda neta/EBITDA como práctica vigente, y las unidades desinvertidas de Europa y Centroamérica nunca regresaron. La contracción de 2015–17 —tres años de pérdidas coronados por ventas de activos— se recuerda como el precio de mantener solvente a una siderúrgica familiar centenaria durante la peor recesión de Brasil.
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Las fuentes
- Gerdau S.A. Form 20-F for fiscal year 2018 SEC EDGAR · sec.gov ·
- Gerdau S.A. Form 20-F for fiscal year 2015 SEC EDGAR · sec.gov ·