Gerdau a traversé la débâcle de l'acier brésilien en se contractant pour dégager un bénéfice de 2,3 milliards de R$ en 2018

Gerdau abordait 2015 comme un sidérurgiste familial présent au Brésil, en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe et en Inde — et le Brésil, son marché domestique, entrait dans sa pire récession jamais enregistrée tandis que les exportations chinoises inondaient la région. Son formulaire 20-F de 2015 fait état d'une perte nette consolidée totale de 4,6 milliards de R$ pour l'année, sous l'effet de l'effondrement de la demande intérieure, d'environ 5,0 milliards de R$ de dépréciations d'actifs et d'une dette servie dans un réal fortement affaibli. La seule division des aciers spéciaux a basculé vers une perte de 2,3 milliards de R$.

Le conseil familial a choisi de se contracter pour survivre. Au deuxième trimestre 2016, Gerdau a vendu sa filiale espagnole détenant Corporación Sidenor pour 155 millions d'euros, avec jusqu'à 45 millions d'euros supplémentaires en complément de prix, et au quatrième trimestre, elle a cédé sa participation dans Corporación Centroamericana del Acero au Guatemala pour 70 millions de dollars ; les opérations colombiennes ont suivi. Les dépenses d'investissement ont été réduites et les capacités domestiques rationalisées, tandis que l'entreprise s'est astreinte à une politique affichée de dette nette/EBITDA de 1x à 1,5x.

La perte s'est réduite comme prévu — 2,9 milliards de R$ en 2016, 339 millions de R$ en 2017 — et le formulaire 20-F de 2018 montre le retournement : un résultat net consolidé de 2,33 milliards de R$, avec une dette nette ramenée de 14,5 milliards de R$ en 2016 à 11,6 milliards de R$ en 2018. Gerdau redevenait rentable avant que la demande d'acier brésilienne ne se soit véritablement redressée.

Une perte nette de 4,6 milliards de R$ en 2015 s'est transformée en un bénéfice de 2,3 milliards de R$ en 2018 ; la dette nette est passée de 14,5 milliards de R$ à 11,6 milliards de R$.

L'hémorragie était la plus grave à la périphérie — Europe, Amérique centrale et actifs non essentiels — de sorte que leur vente a stoppé les pertes sans toucher aux usines principales au Brésil et en Amérique du Nord.

Une politique stricte de dette nette/EBITDA de 1x à 1,5x a forcé des cessions en 2016, alors que les bilans étaient encore assez solides pour vendre plutôt que liquider.

La réduction des capacités brésiliennes et des investissements en 2016 a permis au résultat de 2017 d'être proche de l'équilibre malgré l'absence de reprise de la demande.

Le contrôle familial a permis au conseil de suivre une trajectoire de contraction pluriannuelle sans révolte trimestrielle des marchés de capitaux.

Lorsqu'un marché domestique s'effondre, vendre tôt les unités périphériques et réduire rapidement les capacités raccourcit les années de pertes ; Gerdau était redevenue rentable avant que la demande d'acier brésilienne ne se redresse.

Gerdau a conservé le cœur : le Brésil, l'Amérique du Nord et les unités d'aciers spéciaux au Brésil, aux États-Unis et en Inde. Son formulaire 20-F de 2018 réaffirme la politique de levier de 1x à 1,5x de dette nette/EBITDA comme pratique permanente, et les unités européennes et centraméricaines cédées ne sont jamais revenues. La contraction de 2015-2017 — trois années de pertes ponctuées de cessions d'actifs — reste dans les mémoires comme le prix à payer pour maintenir solvable un sidérurgiste familial centenaire pendant la pire récession du Brésil.