Rogers: el heredero usó el fideicomiso familiar para destituir a un consejo y mantener el control

Rogers Communications, la teleoperadora canadiense fundada por el difunto Ted Rogers, mantenía el control familiar a través del Rogers Control Trust, que poseía el 97 por ciento de las acciones con derecho a voto y estaba presidido por el hijo del fundador, Edward Rogers, presidente del consejo de administración de la empresa. En septiembre de 2021 la estructura se resquebrajó: el consejero delegado Joe Natale le dijo a Edward que había oído al director financiero Tony Staffieri hablar de sustituirlo, e insistió en que uno de los dos hombres tenía que irse. Edward respaldó a Staffieri y ofreció a Natale un paquete de dimisión.

El 24 de septiembre el consejo votó 10 a 1 a favor de aceptar la dimisión de Natale y aprobó a Staffieri en principio, aunque la empresa disputó posteriormente esa versión. Entonces la propia familia de Edward se volvió contra él: su madre Loretta, que en un primer momento había ofrecido su pleno apoyo al cambio, dijo que había dado marcha atrás; sus hermanas Melinda y Martha impulsaron la revocación de las decisiones y la retirada al presidente de su poder sobre la dirección. El 21 de octubre el consejo votó la destitución de Edward como presidente.

Edward respondió con la única arma que no podían superar en votos. Como responsable del Rogers Control Trust convocó una resolución escrita que sustituyó a cinco consejeros, y el consejo reconstituido lo restituyó como presidente el 24 de octubre. Luego pidió al Tribunal Supremo de Columbia Británica que confirmara la medida; el 5 de noviembre la jueza Shelley Fitzpatrick dictaminó que sus acciones eran «válidas y ejecutables», concediéndole la orden y las costas: el drama familiar, dijo, era shakespeariano pero no relevante para los hechos jurídicos.

Staffieri obtuvo el puesto principal. En agosto de 2024 el consejo nombró por unanimidad a Edward presidente ejecutivo, formalizando, como lo expresó el consejero principal Robert Gemmell, el papel que ya venía desempeñando, con el consejero delegado que él mismo colocó elogiando sus consejos y su apoyo. La lucha le había costado a la familia su intimidad; no le había costado la empresa.

El tribunal confirmó el consejo elegido por el fideicomiso, la familia conservó su empresa controlada al 97% y Edward pasó a ser presidente ejecutivo con su consejero delegado elegido en el puesto.

Quien controlaba el Rogers Control Trust controlaba el 97 por ciento de los votos: fue el diseño de gobierno corporativo, no la aritmética de la sala de juntas, lo que decidió la contienda.

Edward actuó antes de que un compromiso pudiera consolidarse: en cinco semanas desde el enfrentamiento entre el consejero delegado y el director financiero ya tenía un consejo reconstituido en lugar de uno dividido.

Litigó pronto. Sin la orden judicial, la resolución escrita —y su control— habrían quedado bajo impugnación permanente.

Resolver el control con rapidez importaba comercialmente: la empresa estaba tramitando una cartera importante de operaciones y no podía funcionar con dos centros de autoridad en competencia.

Las empresas familiares viven o mueren según quién controle el vehículo de control. Cuando la cuestión del consejero delegado divide a la familia, el bando que controla el fideicomiso —y actúa con rapidez— decide el futuro de la empresa.

La ruptura siguió siendo pública y amarga: Loretta Rogers reconoció que primero había apoyado y luego había revertido su posición sobre el plan de su hijo, y la disputa ocupó las portadas canadienses durante meses. Pero el resultado se mantuvo: Staffieri dirigió la empresa, la operación con Shaw que Edward había estado impulsando seguía su curso y en agosto de 2024 el consejo nombró por unanimidad a Edward presidente ejecutivo, formalizando el control en el hijo del fundador. Para una empresa de control familiar, la cuestión sucesoria terminó no con armonía sino con una orden judicial, y con la familia todavía al mando.