Akio Toyoda asumió el mando durante la crisis de las llamadas a revisión y volvió a poner la seguridad en primer lugar.

Akio Toyoda, nieto del fundador, se convirtió en presidente de Toyota en junio de 2009, cuando golpeaban la crisis financiera mundial y una ola de llamadas a revisión. Millones de autos Toyota en todo el mundo fueron llamados a revisión por defectos de seguridad, y la empresa enfrentó audiencias ante el Congreso de Estados Unidos.

Su decisión decisiva fue la admisión pública. En su testimonio preparado ante el Comité de Supervisión de la Cámara de Representantes el 24 de febrero de 2010, Toyoda dijo que la prioridad tradicional de Toyota había sido «Primero, la seguridad; segundo, la calidad; y tercero, el volumen»: «Estas prioridades se confundieron» y «perseguimos el crecimiento por encima de la velocidad a la que éramos capaces de desarrollar a nuestra gente y nuestra organización».

Toyoda, que dijo lamentar profundamente los accidentes causados por los defectos, testificó en persona en Washington mientras la empresa llamaba a revisión a millones de autos y planeaba mejores procedimientos de control de calidad y de llamadas a revisión. Enmarcó la crisis como un fallo de los propios valores de la empresa, no solo como un problema de defectos.

La recuperación llegó después. En diciembre de 2012, con Toyoda aún como presidente, Toyota estaba en camino de recuperar el título de mayor fabricante de autos del mundo, con una previsión de ventas del grupo de 9,7 millones de vehículos, un 22 por ciento más, tras haber caído al tercer puesto en 2011.

Toyota recuperó el título de mayor fabricante de autos del mundo en 2012, con una previsión de ventas del grupo de 9,7 millones de vehículos, un 22 por ciento más, tras haber caído al tercer puesto en 2011.

Un propietario familiar que llevaba el nombre del fundador tenía una credibilidad que un director ejecutivo externo no podía tener.

Admitir que las prioridades se habían invertido desactivó la narrativa del «gigante arrogante».

Vinculó la solución a los valores originales de Toyota en lugar de inventar una nueva cultura.

El testimonio personal en Washington demostró responsabilidad en la cúpula misma.

Cuando una empresa construida sobre «seguridad, calidad, volumen» deja que el orden se invierta, eso es una crisis de liderazgo: la solución es un líder propietario que lo admita públicamente y vuelva a fijar las prioridades.

Toyota siguió creciendo bajo Toyoda: recuperó la corona mundial de ventas en 2012 y reconstruyó su posición en los años siguientes, con la postura de «el cliente primero» restaurada como prioridad declarada de la empresa. La crisis de las llamadas a revisión se convirtió en la lección duradera de Toyota sobre el costo de un crecimiento perseguido más rápido de lo que su gente podía absorber.