Vodafone Idea (Vi), largamente asfixiada por Reliance Jio y Bharti Airtel, dijo el 28 de enero de 2026 que invertiría 45.000 crore de rupias en gasto de capital durante tres años, además de los 18.000 crore de rupias invertidos en los seis trimestres anteriores, más de 60.000 crore de rupias en aproximadamente cuatro años y medio. El consejero delegado Abhijit Kishore afirmó que la meta ahora era pasar de la «supervivencia y la desconfianza» a la fortaleza.
El detonante fue el alivio regulatorio de principios de ese mes: el Gobierno congeló las deudas por ingresos brutos ajustados (AGR) de Vi en 87.695 crore de rupias durante diez años y acordó reevaluar el total de los pasivos. Kishore lo calificó como una «solución definitiva y concluyente a largo plazo», y el presidente del Grupo Aditya Birla, Kumar Mangalam Birla, dijo que la niebla se había disipado por primera vez en años.
El plan se concentra en los 17 círculos que generan el 99,2% de los ingresos de Vi, con el objetivo de alcanzar la paridad total en 4G con Jio y Airtel en 12 a 24 meses y de desplegar 5G en todas las zonas urbanas en 12 a 30 meses. También convierte los sitios 2G restantes a 4G en mercados selectos, explora el acceso inalámbrico fijo e internaliza las operaciones de red con controles de costos impulsados por IA. La financiación consiste en 25.000 crore de rupias de deuda bancaria y 10.000 crore de rupias de facilidades no financiadas, sin una inyección de capital inmediata por parte de Vodafone Plc ni del Grupo Aditya Birla.
Kishore dijo que la inversión anterior ya estaba dando resultados: las pérdidas anuales de suscriptores cayeron de 15-16 millones a 5,3 millones en los últimos trimestres, y los ingresos en los círculos prioritarios crecieron entre un 9% y un 14%, frente al 3% a nivel nacional. Fijó como objetivo un crecimiento de los ingresos de dos dígitos y triplicar el EBITDA en tres años, lo que calificó de «bastante ambicioso».
Pérdidas anuales de suscriptores reducidas de 15-16 millones a 5,3 millones; crecimiento de los ingresos del 9-14% en los círculos prioritarios frente al 3% a nivel nacional; objetivos de triplicar el EBITDA en 3 años.
La congelación de la AGR puso un tope al mayor pasivo que pesaba sobre la empresa, lo que hizo viables nuevos préstamos e inversiones.
La calidad de la red estaba impulsando la pérdida de suscriptores, por lo que el gasto se orientó a alcanzar la paridad con Jio y Airtel en los círculos que aportan casi todos los ingresos.
Se priorizó la retención por encima de ganancias agresivas de cuota de mercado, con una mejor experiencia de red que atraía migraciones de competidores.
La financiación se limitó a deuda bancaria y a una relación conservadora entre deuda y EBITDA, en lugar de nuevo capital de los promotores.
Una vez que se pone un tope a un riesgo de supervivencia, una empresa en dificultades puede pasar de sobrevivir a invertir, y debería concentrar ese gasto donde se encuentra la mayor parte de sus ingresos.
El artículo solo abarca el anuncio y los primeros indicadores; los objetivos de EBITDA e ingresos a tres años son metas de la dirección, no resultados. Kishore dijo que las adquisiciones procedentes de competidores habían aumentado del 19-20% de las altas brutas de Vi cuatro o cinco trimestres antes al 43% en el último trimestre.
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Las fuentes
- Vi lines up ₹45,000-crore capex over 3 years in turnaround bid The Economic Times · economictimes.indiatimes.com ·