L'émergence de Kmart en 2003 sous l'égide d'ESL, la société de Lampert, a effacé 7,8 milliards de dollars de dette et ramené les bénéfices

Kmart, troisième plus grande chaîne de magasins à prix réduits du pays, a déposé une demande de protection au titre du chapitre 11 le 22 janvier 2002 après une baisse des ventes et l'arrêt des livraisons par certains fournisseurs, qui craignaient de ne pas être payés. Il s'agissait alors de la plus grande faillite du commerce de détail de l'histoire des États-Unis.

Pendant la procédure de faillite de Kmart, ESL Investments, le fonds spéculatif du gestionnaire Edward Lampert, a racheté une grande partie de sa dette pour moins d'un milliard de dollars. Le plan approuvé par le tribunal a effacé 7,8 milliards de dollars de dette, tandis qu'ESL a apporté environ 2 milliards de dollars de financement et a reçu 49 % des nouvelles actions.

Kmart est sorti de faillite le 6 mai 2003 avec 1 513 magasins, contre 2 114 auparavant, et a nommé Lampert président du conseil d'administration. Les anciennes actions ne valaient plus rien. Le plan a entraîné la fermeture d'environ 599 magasins et une réduction des effectifs d'environ 57 000 personnes, réorientant la chaîne vers les marchés urbains et ethniques qu'elle estimait moins bien servis par Wal-Mart.

Le pari a porté ses fruits plus vite que ne le prévoyaient les sceptiques : en août 2004, Kmart avait publié son troisième bénéfice trimestriel consécutif, avec 155 millions de dollars gagnés au deuxième trimestre, et son action avait bondi de 17 % pour atteindre 76,05 dollars, Lampert ayant obtenu la liberté d'investir 2,6 milliards de dollars de trésorerie excédentaire.

Sortie de faillite le 6 mai 2003 avec 7,8 milliards de dollars de dette effacés et ESL détenant 49 %, puis trois bénéfices trimestriels consécutifs et un cours de l'action à 76 dollars.

Le rachat de la dette en difficulté pour moins d'un milliard de dollars a permis à ESL d'imposer le rythme et les conditions du plan.

L'effacement de 7,8 milliards de dollars de dette a supprimé des charges d'intérêts que le détaillant ne pouvait pas supporter.

Les fermetures de magasins et les réductions de coûts ont rapidement produit des bénéfices, mais pas de croissance des ventes.

Le contrôle exercé par Lampert sur le conseil d'administration et sur les capitaux propres a maintenu la cohérence de la stratégie.

Un fonds spéculatif qui rachète de la dette en difficulté peut contrôler le rythme et l'issue d'une réorganisation ; le risque est que l'ingénierie des coûts et de l'immobilier se substitue à une stratégie de détail qui développe les ventes.

La rentabilité de Kmart après la faillite en a fait l'un des redressements financiers les plus rapides du commerce de détail, mais les ventes des magasins comparables ont continué de baisser alors même que les bénéfices augmentaient. Ce cas reste une étude classique de l'utilisation de la dette en difficulté pour prendre le contrôle de l'issue d'une faillite, et des limites de l'ingénierie financière en l'absence d'un plan de croissance dans le commerce de détail.