ランパート氏のESLの下で2003年にKマートが再生を果たし、78億ドルの負債を消し去って利益を計上

全米第3位のディスカウントチェーンであったKマートは、売上減少と、支払いが受けられないことを恐れた一部のサプライヤーが配送を停止したことを受け、2002年1月22日に連邦破産法第11章の適用を申請した。当時、米国史上最大の小売業破産であった。

Kマートが破産手続き中であった間、ヘッジファンド運用者のエドワード・ランパート氏のESLインベストメンツは、その負債の大部分を10億ドル未満で買い取った。裁判所の承認を得た計画は78億ドルの負債を消し去り、ESLは約20億ドルの融資を提供して新株の49パーセントを取得した。

Kマートは2003年5月6日に2,114店舗から1,513店舗に減った状態で再生を果たし、ランパート氏を会長に指名した。旧株は無価値となった。計画により約599店舗が閉鎖され、従業員数は約57,000人削減され、ウォルマートがあまり十分にサービスを提供していないと同社が考えた都市部および少数民族市場に向けてチェーンを再編した。

この賭けは懐疑派の予想よりも早く実を結んだ。2004年8月までにKマートは3四半期連続の利益を計上し、第2四半期に1億5,500万ドルを稼ぎ、ランパート氏が26億ドルの余剰現金を投資する自由を得たことで株価は17パーセント急騰して76.05ドルとなった。

2003年5月6日に再生を果たし、78億ドルの負債を消し去り、ESLが49%を所有し、その後3四半期連続で利益を計上し、株価は76ドルとなった。

10億ドル未満で不良債権を買い取ったことで、ESLは計画の速度と条件を決定づけることができた。

78億ドルの負債を消し去ったことで、小売業者が負担できなかった利息費用が取り除かれた。

店舗閉鎖とコスト削減により、売上成長はともかく利益が迅速に生み出された。

ランパート氏が取締役会と株式を支配したことで、戦略の一貫性が保たれた。

不良債権を買い取るヘッジファンドは、再建のペースと結果を支配できる。リスクは、コストと不動産の操作が、売上を伸ばす小売戦略の代わりになってしまうことである。

破産後のKマートの収益性は、小売業界で最も急速な財務的再建の一つとなったが、利益が増える一方で既存店売上高は下落し続けた。この事例は、不良債権を利用して破産の結果を支配する古典的な研究例であり、また小売成長計画なしでの財務工学の限界を示す事例でもあり続けている。