A emergência da Kmart em 2003 sob o comando da ESL de Lampert eliminou US$ 7,8 bilhões de dívida e trouxe lucros

A Kmart, a terceira maior rede de descontos do país, entrou com pedido de proteção do Capítulo 11 em 22 de janeiro de 2002, após a queda nas vendas e a interrupção das entregas por alguns fornecedores, temerosos de não receberem o pagamento. Foi a maior falência do varejo na história dos EUA até então.

Enquanto a Kmart estava em recuperação judicial, o gestor de fundos hedge Edward Lampert, por meio da ESL Investments, comprou grande parte de sua dívida por menos de US$ 1 bilhão. O plano aprovado pelo tribunal eliminou US$ 7,8 bilhões de dívida, enquanto a ESL forneceu cerca de US$ 2 bilhões em financiamento e recebeu 49% das novas ações.

A Kmart emergiu em 6 de maio de 2003 com 1.513 lojas, ante 2.114, e nomeou Lampert presidente do conselho. As ações antigas ficaram sem valor. O plano fechou cerca de 599 lojas e reduziu o quadro de funcionários em cerca de 57.000 pessoas, reorientando a rede para mercados urbanos e étnicos que ela acreditava serem menos bem atendidos pela Wal-Mart.

A aposta deu resultado mais rápido do que os céticos esperavam: em agosto de 2004, a Kmart havia registrado seu terceiro lucro trimestral consecutivo, com ganho de US$ 155 milhões no segundo trimestre, e suas ações haviam disparado 17%, para US$ 76,05, à medida que Lampert ganhava liberdade para investir US$ 2,6 bilhões em caixa excedente.

Emergiu em 6 de maio de 2003 com US$ 7,8 bilhões de dívida eliminada e a ESL detendo 49%, depois registrou três lucros trimestrais consecutivos e um preço de ação de US$ 76.

Comprar dívida em dificuldades por menos de US$ 1 bilhão permitiu à ESL ditar a velocidade e os termos do plano.

A eliminação de US$ 7,8 bilhões de dívida removeu custos de juros que o varejista não conseguia suportar.

O fechamento de lojas e os cortes de custos rapidamente produziram lucro, ainda que não crescimento das vendas.

O controle de Lampert sobre o conselho e o capital manteve a estratégia consistente.

Um fundo hedge que compra dívida em dificuldades pode controlar o ritmo e o desfecho de uma reorganização; o risco é que a engenharia de custos e imobiliária substitua uma estratégia de varejo que faça as vendas crescerem.

A lucratividade da Kmart após a falência a tornou uma das recuperações financeiras mais rápidas do varejo, mas as vendas em lojas comparáveis continuaram caindo mesmo com o aumento dos lucros. O caso permanece um estudo clássico do uso de dívida em dificuldades para assumir o controle do desfecho de uma falência, e dos limites da engenharia financeira sem um plano de crescimento no varejo.