Forever 21の専属配送業者EZ Worldwide、DisneyとAmazonを顧客に抱えてChapter 11を脱した

EZ Worldwide Expressは、Forever 21の171店舗への主要な配送元だった。小売業者の配送事業が減速するにつれ、この関係は不採算に転じた。EZの売上高は1年足らずで最高78万730ドルから最低35万2,483ドルまで落ち込み、同社はChapter 11破産保護を申請する前に人員、倉庫、輸送トラックを削減し、最終的にはForever 21の34店舗分の取引だけを残した。

2016年12月、米国破産裁判所は、再建されたばかりの同配送業者が債務返済計画を実行することを認める判決を下した。計画はもはや単一の取引先に依存していない。EZは現在Disney、H&M、Amazonと取引する一方、Forever 21の34店舗への配送は旧契約の名残のような形で続けている。債権者は約40万ドルを4回の年払いで受け取り、さらに同社の年間利益が3,500万ドルを超えた場合は利益の一部も受け取ることになっている。

この一件は単一顧客依存の教訓となった。専属契約は顧客の取扱量が維持される間しか収入を保証せず、そこから抜け出すために破産を利用するのは費用のかかる再交渉手段である。分析によれば、適切な契約を結んでいれば、一定の取扱量の責任をForever 21に負わせる安全条項を盛り込むべきだった。

裁判所承認の計画により、債権者には約40万ドルが4回の年払いで返済され、さらに同社の年間利益が3,500万ドルを超えた場合は利益の一部が支払われる。

1社の小売業者との専属契約により、EZの収益リスクはすべてForever 21の来店客数（店舗の客足）に集中していた。

Forever 21の事業減速により、EZの売上高は1年足らずで78万730ドルから35万2,483ドルへ落ち込み、自社では維持しきれない規模だけが残った。

人員、倉庫、トラックの削減では差を埋められず、EZはChapter 11保護の下で再建した。

Disney、H&M、Amazonを顧客として迎えて再出発したことで、失われた取扱量を多様な顧客基盤で補った。

専属の主力契約は、すべてのリスクを1社の顧客の動向に集中させる。最低取扱量の設定や第二の顧客基盤こそ、供給側が備えるべき保険である。

同配送業者は返済計画を発効させたまま破産保護から脱し、旧契約の名残であるForever 21の34店舗分を維持しつつ、Disney、H&M、Amazonが債権者への返済原資となる利益を生み出している。Forever 21は請求書の支払いに苦しんでいるとの報道があったものの、この難局を乗り切った。EZ Worldwideは法的介入を必要としたが、債権者向け計画の承認を得て再建を果たした。