フォーテスキューは2015年の鉄鉱石暴落時に拡張を停止し、コスト削減で26億ドルの利益を達成した

2015年半ばまでに、アンドリュー・フォレストがゼロから築き上げた鉄鉱石鉱山会社フォーテスキューは、脆弱な立場にあるように見えた。鉄鉱石価格は2011年の高値である1トン当たり約190米ドルから約45〜55米ドルまで下落し、同社は24億米ドルの現金に対して72億米ドルの純負債を抱えていた。債券保有者たちはリストラクチャリングを公然と議論していた。会長のフォレストは2015年の年次報告書の書簡で一線を引いた。生産量は年間約1億6500万トンで維持するというものだった。飽和した市場に余分なトンを押し込むことは、業界のリーダーにとって彼の言葉を借りれば「市場の破壊行為であり自傷行為」であり、フォーテスキューの1トン当たりの収益価格を引き下げるだけだったからだ。

量ではなく、同社はコストと負債に攻撃を仕掛けた。C1オペレーティングコストは、すでに2015年度通年平均で1湿トン当たり27米ドル（6月四半期は22米ドル）まで下がっていたが、2016年度には1湿トン当たり15.43米ドルまで押し下げられた。これは10四半期連続の改善による1年間で43パーセントの削減であり、2016年度に19億米ドル、累計で35億米ドルの節約を達成した。2015年9月、年度末直後に、フォーテスキューは23億米ドルの短期債務を借り換え、市場を怯えさせていた満期の壁を緩和した。

数字は2016年度に好転した。税引後純利益は212パーセント急増して9億8500万米ドルに達し、売上高は71億米ドルに達し、29億米ドルの債務が返済され、純負債は52億米ドルに減少し、純ギアリングは40パーセントを下回った。フォレストの2016年の書簡は、同社を「世界のコスト曲線の最も低い端」に位置づけ、配当を復活させた。2017年度までに、この機械は全速力で稼働していた。1億7040万トンの生産を1湿トン当たり12.82米ドルのC1コストで達成し、26億米ドルの純利益を計上し、さらに27億米ドルの債務を返済した。

純利益は3億1600万米ドル（2015年度）→9億8500万米ドル（2016年度）→26億米ドル（2017年度）へ。C1コストは43%減の1湿トン当たり15.43米ドル。純負債は1年で72億米ドルから52億米ドルへ減少した。

弱い市場に余分なトンを押し込むと、業界が販売するすべてのトンの価格が崩壊するため、不況下での拡張は生産者のバランスシートから買い手へ価値を移転させる。

同社の若いピルバラ資産には単位コストの大きな余地があった。自律走行運搬、調達、運用規律は、新規のトン数を生み出すよりも早く回収できた。

2015年9月の23億米ドルの借り換えは当面の満期の壁を取り除き、債券保有者がリストラクチャリングを強制する前に、コストプログラムが現金を生み出す時間を稼いだ。

約1億6500万〜1億7000万トンの横ばい生産は、コスト曲線が動く間も中国の顧客との関係を安定させたため、ターンアラウンドには新たな資本支出が不要だった。

コモディティ価格戦争では、量を追うことは生み出す以上の価値を破壊しうる。生き残るための最速の道は、拡張を止め、最低コストの生産者になり、現金に債務を返済させることだ。

フォーテスキューは世界で最も低コストの鉄鉱石生産者の一つとして台頭し、創業株主のマインデルー財団を支える配当の支払いを再開した。鉄鉱石価格の回復に伴い純負債は2017年度を通じて減少し続け、2015年後半に債券市場が債務不履行を織り込んでいた同社は、このサイクルでオーストラリア最強の鉱業利益を計上した。この決定は業界のテンプレートも設定した。リオ・ティントとBHPは同様の生産性プログラムを追求し、2010年代の鉄鉱石拡張競争は、すべての大手が量の成長よりも現金還元を優先する形で終わった。