エルメスは値引きせずにパンデミックを乗り切り、ラグジュアリー業界最速の回復を遂げた

2020年初頭にCovid-19がブティックを閉鎖したとき、エルメスはほとんどの消費財グループがしたことをあえてしなかった。値引きもせず、職人集団の解雇もせず、定価での製品製造からも後退しなかった。会長兼CEOのアクセル・デュマは、観光客の流れよりも地元顧客に焦点を維持し、デジタルを推進した。2020年のEコマース売上は3桁台の伸び率で成長した。

通年の数字はこの規律を裏付けた。年間売上は6%減少したが、LVMHとケリングはそれぞれ16%落ち込んだ。2020年第4四半期にエルメスは実際に16%成長し、アジア太平洋は47%増となり、シティのトーマス・ショーヴェはこれを「ラグジュアリー業界で断然最も回復力のあるブランド」と呼んだ。その後2021年第1四半期の売上は恒常為替レートで44%急増して20億8000万ユーロとなり、日本を除くアジアは94%増で、24%増という予想を上回った。

デュマはこの強さを手縫いの生産モデルと抑制された価格設定に帰した。グループの価格は2021年初頭にわずか1.4%上昇しただけだった。2021年通年の売上は2020年比42%増、2019年比33%増だったが、革製品の生産能力の制約により、最大部門である第4四半期は5.4%減少した。

2020年の売上はLVMHとケリングの16%減に対してわずか6%減にとどまった。2021年の売上は2020年比42%増、2019年比33%増となり、業界最強の回復となった

希少性が堀である。バーキンとケリーの需要は慢性的に供給を上回るため、需要が落ち込んだときにエルメスは商品を動かすために値下げをする必要がなかった。

自社工房を所有していたことで、生産は値引きされるのではなく一時停止でき、低迷期を通じて利益率とブランド価値の両方を守ることができた。

デジタル投資により、閉鎖された各店舗は失われたのではなく無関係になった。オンライン売上は各地域で倍増し、後に新規顧客の流れを呼び込んだ。

長年育成してきた忠実な地元顧客層が、観光依存の競合他社が方向転換するよりも早く、失われた観光客を補った。

顧客にセールを待つことを決して教えなければ、希少性価格設定は危機を乗り切る。不況を通じて生産とスタッフを維持すれば、回復は値下げではなく定価で訪れる。

エルメスは回復力の業界基準としてパンデミックを脱した。2021年、同社は平均でわずか3.5%の値上げにとどめた一方、ルイ・ヴィトンは7%を押し上げ、デュマはCNBCに対し「不必要な値上げを通じて成長を生み出す戦略は全くない」と語った。2022年初頭までに株価は記録的な水準に達したが、手縫い革製品の生産能力の制約は成長を縛る制約であり続け、オンライン売上はすでに年間10億ユーロに近づき、その78%が新規顧客によるものだった。