エンゲージド・キャピタルのスムージー運動：ジャンバはリフランチャイズ化され、1株13ドルで売却された

ジャンバ・ジュースは成長ストーリーとして上場したが、その貸借対照表は事業運営者のものだった。すなわち、不安定な売上、薄い利益率、重い一般管理費を抱える数百店の直営店と、ロイヤルティを徴収するために構築されたフランチャイズ事業が併存していた。グレン・ウェリングが設立したアクティビストファンド、エンゲージド・キャピタルはポジションを構築してSchedule 13Dを提出し、2015年1月までにその提出書類にはエンゲージド・キャピタル・マスター・フィーダーIが保有する8.2%の持分と、ウェリング自身が保有するさらに1,431,889株が示されていた。

2015年1月12日、エンゲージドとJCPインベストメント・パートナーシップ（すでにジャンバで委任状争奪戦を展開していたテキサスの投資家グループ）は会社との間で和解契約に署名し、取締役会に彼らの影響力を受け入れる道を開いた。その後会社は経営陣を入れ替えた。カラバズ・イタリアン・グリルを率いていたブルーミン・ブランズの幹部デイビッド・ペイスが、2016年1月22日に会長兼CEOのジェームズ・ホワイトの後任として最高経営責任者に任命された。2016年5月17日の年次総会では、株主がウェリング自身を含む再編された7名の取締役会を選出した。

エンゲージドが求めたリフランチャイズ化が事業計画となった。2016年第1四半期だけで、ジャンバの直営店舗数は前年の259店から68店に減少し、店舗はフランチャイジーに売却され、四半期の一般管理費は15.1%減の760万ドルとなり、調整後EBITDAは130万ドルを維持した。スリム化されたロイヤルティモデルは、同社の上場企業としての歩みに終止符を打った。2018年8月1日、ジャンバはフォーカス・ブランズ社からの1株あたり13.00ドルの現金公開買付けに合意し、合併は翌月に完了した。

直営店舗は1年以内に259店から68店に削減。四半期の一般管理費は15.1%減。2018年、フォーカス・ブランズはジャンバを非公開化するために1株あたり13.00ドルの現金を支払った。

アクティビストの要求は、漠然とした価値向上の訴えではなく、直営店の売却や間接費の削減といった運営面の、数えられる具体的なものだったため、取締役会にとって受け入れやすかった。

異なる角度から動いた2つの投資家グループ、すなわちJCPの先行キャンペーンとエンゲージドの13Dは、票を分裂させるのではなく、取締役会での1つの結果に収束した。

和解は包囲戦に勝った。双方が委任状争奪戦なしに取締役を獲得し、新しい取締役会は1年以内にフランチャイズ事業の運営者をCEOとして迎えることができた。

リフランチャイズ化は、自社株買いで問題を覆い隠すのではなく、事業モデルそのもの、すなわちフランチャイジーの資本が成長を担うロイヤルティ収入の流れを修正した。

フランチャイズシステムにおいて、店舗を所有することは支配の装いをした重荷である。リフランチャイズ化は不安定な店舗経済をロイヤルティ収入の流れに転換し、アクティビストに具体的で数えられる要求を与える。

1株あたり13.00ドルの公開買付けは2018年9月に完了し、ジャンバはナスダックから上場廃止となり、上場企業としての10年に幕を閉じた。同社は、すでにアンティ・アンズ、シナボン、カーベルを運営していた多ブランドのレストランプラットフォームであるフォーカス・ブランズに加わった。そこでは、ロイヤルティベースのスムージーチェーンがポートフォリオのフランチャイズ経済に適合した。ジャンバの上場時代を特徴づけ、同社をアクティビストの標的にした直営店の重荷は、それがなくなった後には、まさに統合企業にとって同社を価値あるものにする要因だった。