キューリグ・ドクター・ペッパーCEOのティム・コファーが挑戦者ポートフォリオを構築——ドクター・ペッパーがペプシを抜いた

キューリグ・ドクター・ペッパー自体が一つの実験だった。2018年半ばの187億ドルでのドクター・ペッパー・スナップルとキューリグ・グリーン・マウンテンの合併は、125以上のブランドを抱え、温かい飲み物と冷たい飲み物の両方を手がける唯一の大手飲料メーカーを生み出した。しかし2022年までにコーヒー事業は伸び悩んでいた。豆のコスト上昇がKカップの価格を押し上げ、飲み手はインスタントへと流れていた。一方、看板ブランドのドクター・ペッパーは北米で遠く離れた3位にとどまっていた。飲料業界での経験がなかったクラフトとモンデリーズで再建を手がけた経営幹部、ティム・コファーは2023年11月にCOOとして加わり、2024年4月にCEOとなった。

従業員2万9000人の同社で、コファーは自ら「挑戦者の文化」と呼ぶもの——「我々は守りではなく攻めで戦う」——を導入し、急成長する高利益率のカテゴリー、すなわちエナジー、スポーツ・ハイドレーション、リフレッシャーズ、すぐ飲めるアイスコーヒーを加え始めた。2024年10月、KDPは38歳の起業家が創業したエナジーブランド、ゴーストを16.5億ドルで買収する契約を結んだ。この動きは、コファーがモンデリーズで実行した手法の再演だった。同社では彼のベンチャーグループSnackFuturesが若いブランドを支援し、彼はアンケートやフォーカスグループを、学校やファーマーズマーケットでのポップアップ試飲に置き換えていた。

看板ブランドも同じ扱いを受け、「Fansville」キャンペーンのようなY世代・Z世代向けに調整されたマーケティングが行われた。フォーチュンの2025年6月の特集によれば、クラシックなドクター・ペッパーは遠く離れた3位から、コカ・コーラに次ぐ北米で2番目に売れる炭酸飲料としてレギュラーのペプシを追い抜くまでに躍進した。それでもアナリストはコーヒーを同社の「問題児」と呼び続けており、コファーには炭酸飲料側での高利益率のヒットを生み出しつつ、キューリグを再び温めるという二重の課題が残されていた。

クラシックなドクター・ペッパーは、コカ・コーラに次ぐ北米で2番目に売れる炭酸飲料としてレギュラーのペプシを追い抜いた。ゴースト・エナジーを16.5億ドルで買収した。

2018年の合併の論理の半分を占めたコーヒーは、2022年以降、豆のコスト上昇がKカップの価格を押し上げたことで伸び悩んでいたため、成長は冷たい飲み物から得るしかなかった。

エナジーは、挑戦者が一から築くのではなく買収で参入できる、最も急成長する高利益率の棚だった。

コファーのモンデリーズのベンチャーグループSnackFuturesは、若いブランドを支援するモデルをすでに実証しており、ゴースト買収を再現可能なものにした。

ドクター・ペッパーの躍進は、かつて3位だったブランドが挑戦者の気概でマーケティングされたことにY世代とZ世代の消費者が反応したことを示し、文化の転換を裏付けた。

規模を持つ既存企業は挑戦者の戦術を借りることができる。急成長するブランドを模倣するのではなく買収し、看板ブランドを実際に炭酸飲料を買っている世代に向けてマーケティングするのだ。

フォーチュンの2025年6月の特集時点で、2024年10月に合意された16.5億ドルのゴースト買収により、KDPは同誌が業界で最も攻撃的で創造的なプレーヤーと呼ぶ存在になっており、ドクター・ペッパーのコカ・コーラに次ぐ2位の座は維持されていた。未解決の課題はコーヒーだった。Kカップの価格上昇が飲み手をインスタントへと押しやり、コファーは2018年の合併の半分であるキューリグを再び温めつつ、KDPをコカ・コーラやペプシコ並みの収益性へと引き上げる必要が依然としてあった。