ランクセス：ハイトマンは柔軟なコストとBRICへの賭けで2009年を乗り切り、その後利益を倍増させた

ランクセスは、バイエルがポリマー事業の3分の1とともに束ね、2005年1月に上場した化学事業である。独立企業として4年目に金融危機に見舞われた。2008年にはまだ記録を更新していた。売上高65億7,600万ユーロ、純利益1億8,300万ユーロである。

その後、需要は崖から落ちるように急減した。アクセル・ハイトマン会長は2009年の年次報告書にこう記した。「我々は世界経済危機によって極めて大きな打撃を受けた。新規受注はこれまでに見たことのない規模で減少し、すでに発注済みの注文もキャンセルされた……既製の解決策など存在しない課題だった」。売上高は23.1%減の50億5,700万ユーロ、特別項目前EBITDAは35.6%減の4億6,500万ユーロ、純利益は78.1%減の4,000万ユーロに急落し、投下資本利益率は15.4%から5.9%に低下した。

対応策は、2段階で導入されたChallenge09-12プログラムだった。大量解雇の代わりに、ランクセスはそれ以外のあらゆる要素を柔軟に動かした。従業員による労働時間短縮と自主的な賃金カット、さらに「グループ全体での柔軟な資産管理」によって生産を需要に合わせて絞り込み、過剰生産、在庫の膨張、原材料・エネルギー・物流への無駄な支出を避けた。ハイトマンは、何としても維持しようと決意していた熟練労働力について「景気が回復すれば、彼らが切実に必要になる」と述べた。

さらに彼は底値の時期に買収を進め、2009年にインドのGwalior Chemical Industriesと中国のJiangsu Polyolsを買収して、グループを支えたBRICへのエクスポージャーを深めた。この賭けは描いたとおりに実を結んだ。2010年の売上高は40.8%増の71億2,000万ユーロに急増し、特別項目前EBITDAはほぼ倍増して9億1,800万ユーロ（利益率12.9%）、純利益は3億7,900万ユーロ、ROCEは17.0%となり、配当は40%増の0.70ユーロとなった。回復を支えるため設備投資も82.2%増加した。

2010年：売上高40.8%増の71億2,000万ユーロ、特別項目前EBITDA 97%増の9億1,800万ユーロ（利益率12.9%）、純利益3億7,900万ユーロ、ROCE 17.0%、配当40%増の0.70ユーロ。

固定費の大きい化学プラントは稼働率の低下に厳しい打撃を受けるため、短時間労働と賃金カットによって人件費を柔軟化することで、回復に必要な熟練労働力を損なわずに現金を守った。

柔軟な資産管理、すなわち需要のペースに合わせて生産を運営することで、下落市場に向けて製品を作り在庫として抱え込むという化学業界の典型的な罠を避けた。

インドと中国での反循環的な買収により、バリュエーションが低迷していた時期に生産能力と販売網を獲得し、BRICの生産はいち早く危機前の水準に戻った。

底値の時期に投資し配当を支払ったことは、2005年のスピンオフをバイエルの最も魅力の薄い資産の受け皿と見ていた市場に対して自信を示すものとなった。

不況下では人員削減よりも柔軟性が勝る。短時間労働と賃金の犠牲によって熟練した従業員を維持し、回復に対応できるようにしたうえで、弱った競合を安く買収した。

回復の年は軌道を再設定した。2010年の業績を手に、ハイトマンは2015年までに特別項目前EBITDA 14億ユーロを目指す5カ年戦略を打ち出した。それはBRICの成長、モビリティ、都市化、水、農業というメガトレンド、そして最強の事業への有機的投資に基づくものだった。ボルトオン買収のパイプラインも動き続け、DSM ElastomersとアルゼンチンのDarmexの買収発表により、ランクセスは合成ゴムでの主導的地位へと近づいた。グループは記録的な収益性、改善した利益率構造、そして若い歴史の中で最悪の年を乗り越えて維持した労働力を携えて2011年を迎えた。