랑크세스: 하이트만, 유연한 비용과 BRIC 베팅으로 2009년을 버텨내고 이익 두 배로 늘려

랑크세스는 바이엘이 폴리머 사업의 3분의 1과 함께 묶어 2005년 1월에 상장한 화학 사업체로, 독립 회사로서 4년 차에 금융 위기를 맞았다. 2008년까지는 여전히 기록을 세우고 있었다: 매출 65억7,600만 유로, 순이익 1억8,300만 유로.

그러다 수요가 절벽에서 떨어졌다. 악셀 하이트만 회장은 2009년 연차보고서에 이렇게 썼다: '우리는 세계 경제 위기에 극도로 심하게 타격을 받았다. 신규 주문은 이전에 보지 못한 정도로 줄었고, 이미 접수된 주문은 취소되었다... 기성품 해법이 없는 도전이었다.' 매출은 23.1% 줄어 50억5,700만 유로, 특별항목 전 EBITDA는 35.6% 떨어져 4억6,500만 유로, 순이익은 78.1% 폭락해 4,000만 유로, 투하자본이익률은 15.4%에서 5.9%로 하락했다.

대응은 두 단계로 도입된 Challenge09-12 프로그램이었다. 대량 해고 대신 랑크세스는 나머지 모든 것을 유연하게 조정했다: 근로시간 단축과 직원들의 자발적 임금 삭감, 그리고 생산을 수요에 맞춰 조절하는 '그룹 전반의 유연한 자산 관리'로 과잉생산, 재고 비대화, 원자재·에너지·물류에 대한 낭비 지출을 피했다. 하이트만은 반드시 지키려 했던 숙련 인력에 대해 '경제가 다시 살아날 때 우리는 그들을 절실히 필요로 할 것'이라고 말했다.

그는 또한 침체기를 뚫고 인수에 나서, 2009년 인도의 Gwalior Chemical Industries와 중국의 Jiangsu Polyols를 인수해 그룹을 떠받친 BRIC 노출을 심화했다. 이 베팅은 정확히 의도한 대로 성과를 냈다: 2010년 매출은 40.8% 급증해 71억2,000만 유로, 특별항목 전 EBITDA는 거의 두 배로 늘어 9억1,800만 유로(마진 12.9%), 순이익은 3억7,900만 유로, ROCE는 17.0%, 배당금은 40% 늘어 0.70유로가 되었다 — 회복을 뒷받침하기 위해 자본지출은 82.2% 증가했다.

2010년: 매출 40.8% 증가해 71억2,000만 유로, 특별항목 전 EBITDA 97% 증가해 9억1,800만 유로(마진 12.9%), 순이익 3억7,900만 유로, ROCE 17.0%, 배당금 40% 증가해 0.70유로.

고정비형 화학 공장은 가동률 저하에 큰 타격을 받기 때문에, 단축근무와 임금 삭감을 통해 인건비를 유연하게 조정한 것은 회복에 필요한 숙련 인력을 파괴하지 않으면서 현금을 보존했다.

유연한 자산 관리 — 수요 속도에 맞춰 생산을 운영하는 것 — 은 하락하는 시장에 제품을 만들어 재고로 쌓는 화학 산업의 전형적인 함정을 피했다.

인도와 중국에서의 역주기적 인수는 밸류에이션이 침체된 시기에 생산능력과 유통망을 확보했고, BRIC 생산은 가장 먼저 위기 이전 수준으로 회복했다.

침체기를 관통해 투자하고 배당을 지급한 것은 2005년 분사를 바이엘의 가장 흥미 없는 자산의 안식처로 읽었던 시장에 신뢰를 보내는 신호였다.

불황기에는 인력 감축보다 유연성이 낫다: 단축근무와 임금 희생은 숙련 인력을 온전히 유지해 반등에 대응하게 했고 — 약한 경쟁자를 싸게 인수하게 했다.

반등의 해는 궤적을 다시 설정했다. 2010년 실적을 손에 쥔 하이트만은 BRIC 성장, 이동성·도시화·물·농업이라는 메가트렌드, 그리고 가장 강한 사업에 대한 유기적 투자를 기반으로 2015년까지 특별항목 전 EBITDA 14억 유로를 목표로 하는 5개년 전략을 제시했다. 소규모 인수 파이프라인은 계속 움직였다: DSM Elastomers와 아르헨티나의 Darmex 인수 발표로 랑크세스는 합성고무 분야의 선두로 나아갔다. 그룹은 기록적인 수익성, 개선된 마진 구조, 그리고 짧은 역사상 최악의 해를 버텨낸 인력을 갖추고 2011년을 맞았다.