朗盛：海特曼以彈性成本與金磚國家布局度過2009年，隨後獲利翻倍

朗盛是拜耳將旗下三分之一聚合物業務打包後、於2005年1月上市的化學品事業，在獨立經營的第四年撞上金融危機。2008年它還在締造紀錄：銷售額65.76億歐元、淨利1.83億歐元。

隨後需求急墜。董事長Axel Heitmann在2009年年報中寫道：「我們受到全球經濟危機極為沉重的打擊。新訂單下滑到前所未見的程度，而已經下達的訂單也被取消……這是沒有現成解方的挑戰。」銷售額下降23.1%至50.57億歐元，扣除特殊項目前的EBITDA下降35.6%至4.65億歐元，淨利暴跌78.1%至4,000萬歐元，已運用資本報酬率從15.4%降至5.9%。

因應之道是分兩階段推出的Challenge09-12計畫。朗盛沒有大規模裁員，而是讓其他一切保持彈性：縮短工時、員工自願減薪，加上「全集團的彈性資產管理」，讓產量隨需求調節，避免生產過剩、庫存膨脹，以及在原料、能源與物流上的浪費支出。談到他決心留住的技術人力，Heitmann說：「當經濟回升時，我們會迫切需要他們。」

他也在谷底進行收購，2009年接手印度的Gwalior Chemical Industries與中國的江蘇多元醇（Jiangsu Polyols），以加深讓集團得以撐住的金磚國家布局。這項押注完全照著設想兌現：2010年銷售額躍升40.8%至71.20億歐元，扣除特殊項目前的EBITDA幾乎翻倍至9.18億歐元（利潤率12.9%），淨利達3.79億歐元，ROCE為17.0%，股利提高40%至0.70歐元——資本支出則增加82.2%以支應復甦。

2010年：銷售額+40.8%至71.20億歐元，扣除特殊項目前的EBITDA+97%至9.18億歐元（利潤率12.9%），淨利3.79億歐元，ROCE 17.0%，股利+40%至0.70歐元。

固定成本型的化學品工廠在產能利用率不足時會承受沉重代價，因此透過短時工作制與減薪來調節人力成本，既能保住現金，又不致摧毀復甦所需的技術人力。

彈性資產管理——讓生產配合需求節奏——避開了化學品業的典型陷阱：在市場下跌時仍持續生產並把存貨堆進倉庫。

在印度與中國進行逆週期收購，趁估值低迷時買下產能與通路，而金磚國家的產出也最先回到危機前水準。

在谷底仍持續投資並發放股利，向市場傳達信心——這個市場曾把2005年的分拆解讀為拜耳最不亮眼資產的去處。

在景氣下行時，彈性勝過裁減人力：短時工作制與減薪犧牲保住了技術團隊的完整，以迎接反彈——並趁機低價買下弱勢競爭對手。

反彈的一年重新設定了軌跡。手握2010年成果，Heitmann提出五年策略，目標是在2015年前達到扣除特殊項目前EBITDA 14億歐元，立基於金磚國家成長、移動性、都市化、水與農業等大趨勢，以及對最強事業的有機投資。補強型收購管道持續推進：宣布收購DSM Elastomers與阿根廷的Darmex，推動朗盛邁向合成橡膠的領導地位。集團帶著創紀錄的獲利能力、升級後的利潤率結構，以及一支度過其短暫歷史中最糟一年的工作團隊，進入2011年。