朗盛：海特曼凭借灵活成本与金砖国家押注挺过2009年，随后利润翻倍

朗盛是拜耳将其三分之一聚合物业务打包整合、并于2005年1月上市的化学品企业，在作为独立公司的第四年遭遇了金融危机。2008年它仍在创纪录：销售额65.76亿欧元，净利润1.83亿欧元。

随后需求断崖式下跌。董事长阿克塞尔·海特曼在2009年年报中写道：“我们受到全球经济危机的极其严重冲击。新订单下滑到此前未见过的程度，而已经下的订单也被取消……这是一个没有现成解决方案的挑战。”销售额下降23.1%至50.57亿欧元，扣除特殊项目前的EBITDA下降35.6%至4.65亿欧元，净利润暴跌78.1%至4000万欧元，已动用资本回报率从15.4%降至5.9%。

应对之策是分两步推出的“Challenge09-12”计划。朗盛没有大规模裁员，而是让其他一切保持弹性：缩短工时、员工自愿减薪，以及“全集团范围内的灵活资产管理”，使产量随需求调节，避免生产过剩、库存积压以及在原材料、能源和物流上的浪费支出。“等经济复苏时，我们将迫切需要他们，”海特曼在谈到他决心留住的熟练员工时说。

他还在低谷期出手收购，2009年接手印度的瓜廖尔化学工业公司和中国江苏多元醇公司，以加深让集团得以支撑下去的金砖国家敞口。这一押注完全如预期般见效：2010年销售额跃升40.8%至71.20亿欧元，扣除特殊项目前的EBITDA几乎翻倍至9.18亿欧元（利润率12.9%），净利润达到3.79亿欧元，ROCE为17.0%，股息提高40%至0.70欧元——同时资本支出增长82.2%，为复苏提供支撑。

2010年：销售额增长40.8%至71.20亿欧元，扣除特殊项目前的EBITDA增长97%至9.18亿欧元（利润率12.9%），净利润3.79亿欧元，ROCE为17.0%，股息增长40%至0.70欧元。

固定成本型的化工厂在开工不足时损失惨重，因此通过短时工作制和减薪来调节人工成本，既保住了现金，又没有摧毁复苏所需的熟练员工队伍。

灵活的资产管理——按需求节奏安排生产——避免了化工业的典型陷阱：在市场下跌时继续生产并把产品囤进仓库。

在印度和中国进行的逆周期收购，在估值低迷时买入了产能和分销渠道，而金砖国家的产出最先恢复到危机前水平。

在低谷期继续投资并派发股息，向市场传递了信心——此前市场把2005年的分拆解读为拜耳最不令人兴奋的资产的去处。

在低迷期，灵活性胜过裁员：短时工作制和减薪保住了熟练员工队伍，以服务于反弹——并以低价收购弱势竞争对手。

反弹之年重置了发展轨迹。手握2010年业绩，海特曼制定了五年战略，目标是到2015年实现扣除特殊项目前的EBITDA 14亿欧元，依托金砖国家增长、出行、城市化、水和农业等大趋势，以及对最强业务的有机投资。补强型收购管道继续推进：宣布收购帝斯曼弹性体和阿根廷Darmex，推动朗盛走向合成橡胶领域的领先地位。集团带着创纪录的盈利能力、升级后的利润率结构和一支在其短暂历史中最糟糕的一年里保住的员工队伍进入2011年。