Lanxess: Heitmann atravessou 2009 com custos flexíveis e apostas nos BRIC, depois dobrou o lucro

A Lanxess, o negócio de químicos que a Bayer agrupou com um terço de suas operações de polímeros e abriu o capital em janeiro de 2005, foi atingida pela crise financeira em seu quarto ano como empresa independente. Em 2008, ainda batia recordes: vendas de €6.576M e lucro líquido de €183M.

Então a demanda despencou. O presidente Axel Heitmann escreveu no relatório anual de 2009: 'Fomos atingidos de forma extremamente dura pela crise econômica global. Os novos pedidos caíram em uma medida nunca vista antes, enquanto pedidos já feitos foram cancelados... um desafio para o qual não existem soluções prontas.' As vendas caíram 23,1%, para €5.057M, o EBITDA antes de itens excepcionais recuou 35,6%, para €465M, o lucro líquido despencou 78,1%, para €40M, e o retorno sobre o capital empregado caiu de 15,4% para 5,9%.

A resposta foi o programa Challenge09-12, introduzido em duas etapas. Em vez de demissões em massa, a Lanxess flexibilizou todo o resto: jornada de trabalho reduzida e cortes salariais voluntários por parte dos empregados, além de 'gestão flexível de ativos em todo o Grupo' que ajustou a produção à demanda, evitando excesso de produção, estoques inflados e gastos desperdiçados com matérias-primas, energia e logística. 'Vamos precisar deles urgentemente quando a economia voltar a crescer', disse Heitmann sobre a força de trabalho qualificada que estava determinado a manter.

Ele também comprou no fundo do ciclo, assumindo a Gwalior Chemical Industries na Índia e a Jiangsu Polyols na China em 2009 para aprofundar a exposição aos BRIC que manteve o grupo à tona. A aposta deu certo exatamente como formulada: em 2010 as vendas saltaram 40,8%, para €7.120M, o EBITDA antes de itens excepcionais quase dobrou, para €918M (margem de 12,9%), o lucro líquido chegou a €379M, o ROCE a 17,0%, e o dividendo subiu 40%, para €0,70 — com os investimentos de capital crescendo 82,2% para alimentar a recuperação.

2010: vendas +40,8%, para €7.120M; EBITDA antes de itens excepcionais +97%, para €918M (margem de 12,9%); lucro líquido de €379M; ROCE de 17,0%; dividendo +40%, para €0,70.

As plantas químicas de custo fixo penalizam a subutilização, de modo que flexibilizar o custo de mão de obra por meio de jornada reduzida e cortes salariais preservou o caixa sem destruir a força de trabalho qualificada de que a recuperação precisava.

A gestão flexível de ativos — operar a produção no ritmo da demanda — evitou a armadilha clássica do setor químico de produzir para um mercado em queda e estocar o produto.

Aquisições anticíclicas na Índia e na China compraram capacidade e distribuição quando as avaliações estavam deprimidas, e a produção nos BRIC foi a primeira a voltar aos níveis pré-crise.

Investir e pagar dividendos no fundo do ciclo sinalizou confiança a um mercado que havia lido a spin-off de 2005 como um destino para os ativos menos empolgantes da Bayer.

A flexibilidade supera os cortes de efetivo em uma recessão: jornada reduzida e sacrifício salarial mantiveram equipes qualificadas intactas para atender à retomada — e comprar rivais fragilizados a preço baixo.

O ano de recuperação redefiniu a trajetória. Com os resultados de 2010 em mãos, Heitmann apresentou uma estratégia de cinco anos com meta de €1,4B de EBITDA antes de itens excepcionais até 2015, baseada no crescimento dos BRIC, nas megatendências de mobilidade, urbanização, água e agricultura, e em investimento orgânico nos negócios mais fortes. O pipeline de aquisições complementares continuou avançando: a compra anunciada da DSM Elastomers e da argentina Darmex impulsionou a Lanxess rumo à liderança em borracha sintética. O grupo entrou em 2011 com rentabilidade recorde, uma estrutura de margem aprimorada e uma força de trabalho que havia mantido durante o pior ano de sua jovem história.