聯想控股、アカデミー研究所のベンチャーを市場運営の持株会社に変えた

聯想控股（レジェンド・ホールディングス）は1984年、中国科学院が出資したベンチャーとして始まった。柳伝志が聯想（レノボ）へと育て上げた、同学院系列のコンピューター企業である。そこから生まれた構造こそが興味深い改革だった。学院は支配的でありながら次第に希釈されていく国有株主として残り、柳の経営陣は市場に直面するグループを運営した。2001年にはレノボのコンピューター事業を親会社から分離し、柳は聯想控股の会長としてより広範なポートフォリオを運営した。

2011年までに柳はフォーブスに対し、グループは聯想控股の香港上場を「視野に入れている」と語り、第二幕の構想を描いた。すなわちITからの多角化であり、サービス、不動産、石炭加工、そして何よりも農業——同氏がグループの次の戦略的発展分野と呼んだもの——への展開である。同氏はすべてを中国の消費者を中心に据え、海外投資は国内のフランチャイズにどう寄与するかで判断した。

農業部門の佳沃（ジョイビオ）は試験段階から統合段階へと移った。2014年までにブルーベリーとキウイフルーツに参入し、2014年3月には中国農業科学院傘下の完全国有茶企業である杭州龍冠茶葉の60パーセントを3000万元以上で取得した。柳は、茶産業に革新と商業的手法をもたらすことが目的だと述べた。国家が出資したグループは今や、他の国有資産を取得し改革していた。

科学院の支援を受けたベンチャーはレノボの支配株主となり、多角化グループへと成長した。佳沃を通じて国有茶資産を買収し、2011年までに香港上場を目指した。

科学院が完全に支配するのではなく、出資した後に希釈するという決定が、柳のような経営者に、純粋な国有企業には欠けていたインセンティブ構造を与えた。

2001年にコンピューター製造会社のレノボを投資親会社の聯想控股から分離したことで、各事業はそれぞれの時間軸で運営できるようになった。ハードウェアは世界の速度で、ポートフォリオは複利の速度で動いた。

農業は、資本市場が引き受けられる消費者成長のストーリーを持株会社に与えた。だからこそ柳は上場計画を農業に結びつけた。

龍冠茶葉のような国有サプライヤーへの出資により、グループは国有セクターと戦うのではなく、公的資産の内部で民間の手法を適用できた。

中国の国有企業改革は、国家が忍耐強い株主としてとどまり、経営者が市場に向かって運営することを許したところで機能した。科学院は会社に出資し、創業者が資本の仕組みを築く間、自らを希釈した。

聯想控股は2015年6月、新規株式公開について香港取引所の承認を得て、科学院の種子資金から公開市場への道のりを完了した。科学院は依然として最大の株主である。レノボ、君聯資本（レジェンド・キャピタル）、弘毅投資（ホンユー・キャピタル）、佳沃からなる持株会社構造は、中国の研究機関が自らのベンチャーを商業化するために研究したテンプレートとなり、柳の農業への賭けはグループの金融投資と並んで全国的な果物・ジュースのプラットフォームへと成熟した。