レゴの創業家は経営を外部者に委ね、破綻寸前から復活した

2003年までに、レゴは1932年以来最悪の危機に陥っていた。テーマパーク、ゲーム、ファッションへの多角化がコストを膨張させ、同社は史上最悪の損失を計上した。すなわち2003年に14億デンマーククローネ、2004年に19億デンマーククローネである。

2004年後半、第3世代のオーナーであるキルド・キルク・クリスチャンセンは、ヨルゲン・ヴィグ・クヌストルプを初の非家族出身CEOに任命し、自身は社長にとどまった。家族は完全な所有権を保持し続けた。クヌストルプは3段階の再建策を打ち出した。まず中核を立て直し、次に成長を再構築するというものである。

レゴは2005年、レゴランド公園の支配権をブラックストーンに3億7500万ユーロで売却し、製品の複雑さとコストを削減し、レンガに焦点を戻した。2014年までに同社は玩具市場の世界リーダーとなり、業界で最も急成長し最も収益性の高い企業となった。

レゴは2004年の19億デンマーククローネの純損失から、2014年までに玩具の世界リーダーとなった。業界で最も急成長し、最も収益性の高い企業である。

キルドは所有と経営を分離し、専門家に事業を運営させた。

レゴはレゴランドのような非中核資産を売却し、バランスシートを回復させた。

クヌストルプは製品の複雑さを削減し、レンガに焦点を戻した。

家族による長期的な所有が、複数年にわたる忍耐強い再建を可能にした。

危機においては所有と経営を分離できる。所有する世代が一歩退き、専門的なCEOを雇い、外部者が事業を立て直す間、家族の持分を維持した。

レゴは回復期およびそれ以降も家族所有であり続け、2015年までに売上高で世界最大の玩具メーカーとなった。クヌストルプは後に会長職に就き、家族は現在も同社を支配しており、同社は数十億ユーロ規模の事業へと成長した。