La familia propietaria de Lego cedió la gestión a un externo y sobrevivió a la casi bancarrota

En 2003 Lego atravesaba su peor crisis desde 1932: la diversificación hacia parques temáticos, juegos y moda había inflado los costes, y la empresa registró sus peores pérdidas históricas: 1.400 millones de coronas danesas en 2003 y 1.900 millones en 2004.

A finales de 2004, el propietario de tercera generación Kjeld Kirk Kristiansen nombró a Jørgen Vig Knudstorp como el primer consejero delegado no familiar, mientras él permanecía como presidente, y la familia mantuvo la propiedad total; Knudstorp planteó un saneamiento en tres fases: arreglar el núcleo y después reconstruir el crecimiento.

Lego vendió el control de sus parques Legoland a Blackstone por 375 millones de euros en 2005, redujo la complejidad de productos y los costes, y volvió a centrarse en el ladrillo. En 2014 ya se había convertido en líder mundial del mercado de juguetes y en la empresa de mayor crecimiento y más rentable del sector.

Lego pasó de una pérdida neta de 1.900 millones de coronas danesas en 2004 a ser líder mundial en juguetes en 2014: la empresa de mayor crecimiento y más rentable del sector.

Kjeld separó la propiedad de la gestión y dejó que un profesional dirigiera el negocio.

Lego vendió activos no esenciales como Legoland para sanear el balance.

Knudstorp redujo la complejidad de productos y devolvió el foco al ladrillo.

La propiedad familiar a largo plazo permitió un saneamiento paciente de varios años.

La propiedad y la gestión pueden separarse en una crisis: la generación propietaria dio un paso atrás, contrató a un consejero delegado profesional y mantuvo la participación familiar mientras el externo arreglaba el negocio.

Lego siguió siendo propiedad familiar durante la recuperación y después; en 2015 era el mayor fabricante de juguetes del mundo por ingresos. Knudstorp pasó después a ser presidente ejecutivo, y la familia sigue controlando la empresa, que se convirtió en un negocio de miles de millones de euros.