アナルジット・シンはマックス・グループを3分割し、取締役会から退いた

アナルジット・シンは、1985年に設立した医薬品輸入会社を、無関係な3つの事業を保有するグループへと育て上げた。すなわち、インド最大級の民間生命保険会社の一つであるマックス・ライフ、マックス・ヘルスケア病院チェーン、特殊包装フィルム事業である。2015年までにこの3事業はすべて1つの上場企業の中に収まっており、市場はこの混在にディスカウントを付けていた。インドの保険や病院へのエクスポージャーを求める機関投資家は、どちらの事業も単独では購入できなかった。

シンの答えは3方向への分割（デマージャー）だった。2016年1月14日、マックス・インディアはマックス・フィナンシャル・サービシズ、新マックス・インディア、マックス・ベンチャーズ・アンド・インダストリーズへの分割を完了し、それぞれが別々に上場した。株主は保有株1株につき新マックス・インディア1株、5株につきマックス・ベンチャーズ1株を受け取り、572クロール（57億2,000万ルピー）の内部留保資金は3社に412クロール（41億2,000万ルピー）、150クロール（15億ルピー）、10クロール（1億ルピー）に配分された。マックス・フィナンシャルの会長には、HSBCインディアを最近離れたナイナ・ラル・キドワイが就任し、モヒット・タルワールがマネージング・ディレクターとなった。ラフル・コースラは新設のグループ・プレジデント職に就き、マックス・インディアの会長にも就任した。

シン自身はグループ会長職を退き、取締役会から完全に離れて、創業者兼名誉会長の称号を得た。会長を務めるのはマックス・ベンチャーズのみで、そこには義理の息子サヒル・ヴァチャニがマネージング・ディレクターとして加わった。「すべてを1つの会社の下に置くと、市場はあなたを罰する」と彼は当時語った。「投資家は当社事業の一部に関心を持っていた。今や投資家は自分の目的に応じて関与できる」。この分離は、マックス・ライフに独自の上場への道と独自の資本を与えるためでもあった。

投資家基盤を別々に持つ3つの焦点を絞った上場企業。タルワールは後に、リバランスを通じてマックス・インディアの投資家に23%のIRRがあったと報告した。

規制を受け、資本を多く必要とする生命保険会社が混在グループの中にあると、コングロマリット・ディスカウントを負い、自力で資本を調達したり上場したりするのが容易ではなかった。

機関投資家は事業の一部についてグループに接触していたが、すべてが1つの包みの中にある間は、単一事業へのエクスポージャーは不可能だった。

創業者は所有権と新規事業を育てる自由を保ちながら、日常の経営から離れることを望んでおり、マックス・ベンチャーズという車両がそれを維持した。

別々の上場により、各ユニットは資金調達、提携、経営陣へのインセンティブのための独自の通貨を得た。

コングロマリットの各部分が分かれた方が価値が高い場合、デマージャーによって投資家は各事業を直接評価できる。そして創業者は所有権を手放さずに事業運営から離れることができる。

分割はきれいに解消された。2019年、マックス・インディアは健康保険会社マックス・ブパの51%株式をトゥルー・ノースに売却し、マックス・ヘルスケアをKKR支援のラディアント・ライフ・ケアと合併させ、3,200床超・16病院の上場病院チェーンを創設した。これはインド第3位の企業病院運営事業者である。副会長のモヒット・タルワールはマックス・インディアの投資家に23%のIRRがあったと報告し、シンはシニアリビングなどの新規事業を育てることで「マックス・インディアの物語を再現する」という目標を宣言した。彼はマックス・ベンチャーズのエグゼクティブ・チェアマンにとどまり、同社は不動産開発会社マックス・エステーツへと成長した。