メルカドナはスペインの経済崩壊に品目削減と低価格で応じ、10年を勝ち取った

メルカドナはフランシスコ・ロイグの1977年の精肉店から成長した。1981年、フアン・ロイグとその兄弟姉妹は両親から8店舗を買い取った。1993年、彼はSPBモデル——「Siempre Precios Bajos」（常に低価格）とトータル・クオリティ経営——を打ち出した。これは広告と販促をすべて廃止し、「El Jefe」（ボス、すなわち顧客）を最優先にすることを意味した。自社ブランドは1996年に登場した（Hacendado、Bosque Verde、Deliplus）。2008年末までにメルカドナは既にスペイン最大のスーパーマーケットになっていた。1,210店舗、61,500人の正社員、売上高は150億ユーロ超（+10%）だった。

そこへ2008年9月が襲った。1993年の改革以来初めて、売上高と顧客数がマイナスに転じた。フアン・ロイグの対応は守勢とは正反対だった。彼は品揃えの全面的な見直しを行い、約9,000の在庫管理単位（SKU）のうち800（自社ブランド400、ナショナルブランド400）を削減した。4か月間（2008年10月～2009年2月）にわたってバスケット価格を約10%引き下げ、すべての節約分を「El Jefe」に還元した——同社はこの値下げをスペイン経済への月1億ユーロの景気刺激と宣伝した。そして正社員雇用とinterproveedor（供給パートナー）契約には手を付けなかった。

危機はシェア奪取へと変わった。2010年、メルカドナの市場シェアは22%に達した——カルフールの18.3%に対して、唯一シェアを伸ばした大手チェーンとなった——1,310店舗、売上高165億ユーロで。同社はこの10年間その規律を保ち続けた。「brutal transformation」（苛烈な変革）プログラム（2016～2023年に100億ユーロの設備投資）、ポルトガルへの進出（2019年）、そして2023年には総売上高355億ユーロ（+15%）、純利益10億ユーロを達成した。2024年の売上高は388億ユーロ、利益は13億8,000万ユーロ（+37%）、シェアは28.2%、1,674店舗、従業員110,000人に達した。

2010年の22%から2024年の食品・食料品シェア28.2%へ。売上高は2023年に355億ユーロ、2024年に388億ユーロ、利益は13億8,000万ユーロ——スペインを支配する食料品小売業者となった。

危機は消費者を毎日低価格へと向かわせる。メルカドナのコスト構造——絞り込んだSKU、自社ブランド、供給業者との共同イノベーション——によって、価格を下げながら同時にマージンを守ることができた。

「ボスに節約分を渡す」ことで、価格主導がマージンの判断ではなく使命となった——広告予算に充てられたはずの資金は、代わりに従業員と研修に回された。

不況はシェア獲得の窓である。マージンを削らずに価格を下げられる小売業者が10年にわたってシェアを奪う——品揃えの規律と供給業者とのパートナーシップは、売上量を求めて右往左往するより勝る。

メルカドナは危機の間もその後もあらゆる競合を上回って成長した。2023年の総売上高は355億ユーロ、利益は10億1,000万ユーロ（+39%）、2024年の売上高は388億ユーロ、利益は13億8,000万ユーロ、シェアは28.2%、1,674店舗、従業員110,000人。ポルトガル（2019年から）は黒字売上高18億ユーロを超えた。フアン・ロイグが55.66%を保有し、この非上場企業はいまだに広告予算なしで運営されている。