準備不足の未亡人が、娘を同じ境遇にしないためにしたこと

プネーのボイラー・エネルギー企業サーモマックスには、1996年に会長のロヒントン・アガが死去したとき後継者計画がなく、後継者と目されていた息子のクルシュも1年以内に死去した。これまで人事部門でしか働いたことのなかった妻のアヌ・アガが、会長職に押し出された。「母はあまり良いとは言えない状況で引き継がなければならず、苦労しました」と娘のメヘル・プドゥムジーは後に振り返っている。

アガは外部の助けを借りて会社を安定させ——ボストン・コンサルティング・グループを雇って再編を行った——、決定的なガバナンス上の一手を打った。家族が執行職から離れて取締役会に移り、業務は専門家に委ねられた。そして彼女は、自分が得られなかった引き継ぎを設計した。インペリアル・カレッジ出身の化学工学者であるプドゥムジーは1990年に研修エンジニアとして入社し、英国子会社を立て直し、財務および運転資本の部門で務め、1996年から取締役会に加わっていた。

2004年10月、14年間の準備を経て、プドゥムジーが会長に就任した。「母は私に同じ苦労をさせたくなかったのです……私たちは皆、私が会長になる準備ができていました。最も重要なのは、私自身が準備できていたことです」。アガは取締役会に残り、社会活動と議会へと活動の場を移した。

プドゥムジーはエネルギー・環境ソリューション分野での成長の20年間、サーモマックスの会長を務めてきた。一方、業務は家族の監督の下で専門のCEOが運営している。

1996年のアヌ・アガ自身の危機的な後継は、訓練を受けていない後継者がどれほどの代償を伴うかを証明した。

BCGの再編により専門家が執行職に就いたため、後継者の役割は救済ではなくガバナンスとなった。

研修エンジニアから英国子会社の責任者、そして取締役会へという14年間の現場での役割が、プドゥムジーの就任を社内で信頼できるものにした。

アガは存命中に引き継ぎ、取締役として残ったため、肩書きが変わった後も指導が続いた。

最良の後継者計画は、その不在を生き抜いた人が書く。後継者を何年も社内で訓練し、まだ手を差し伸べられるうちに引き継ぐことだ。

メヘル・プドゥムジーは20年以上経った今もサーモマックスの会長を務め、ボイラーからクリーンエア、エネルギー、水ソリューションへの転換を統括しており、業務は専門のCEOが運営している。アガからプドゥムジーへの引き継ぎは、まさにその前の引き継ぎの反対として設計されたがゆえに、計画的な家族内承継のモデルとしてインドで日常的に教えられている。