준비되지 않은 미망인이 딸만큼은 그런 처지가 되지 않도록 했다

푸네의 보일러·에너지 기업 테르막스는 1996년 로힌톤 아가 의장이 사망했을 때 승계 계획이 없었고, 후계자로 여겨지던 아들 쿠루시도 1년 안에 세상을 떠났다. 회사의 인사 부문에서만 일해 온 미망인 아누 아가가 의장직에 밀려 들어갔다. 딸 메헤르 푸둠지에는 나중에 이렇게 회상했다. '어머니는 좋지 않은 상황에서 회사를 맡아야 했고 힘든 시간을 보내셨어요.'

아가는 외부의 도움으로 회사를 안정시켰다. 보스턴 컨설팅 그룹을 고용해 구조조정을 했고, 결정적인 지배구조 개편을 단행했다. 가족 구성원이 경영진에서 물러나 이사회로 옮겨가고 운영은 전문경영인에게 맡긴 것이다. 그런 다음 그녀는 자신이 받지 못했던 승계를 설계했다. 임페리얼 칼리지 출신 화학공학자 푸둠지에는 1990년 수습 엔지니어로 입사해 영국 자회사를 회생시켰고, 자금과 운전자본 부서에서 근무했으며, 1996년부터 이사회에 참여했다.

2004년 10월, 14년의 준비 끝에 푸둠지에는 의장직을 이어받았다. '어머니는 제가 같은 어려움을 겪지 않기를 바라셨어요... 우리 모두 제가 의장이 될 준비가 되어 있었어요. 가장 중요한 것은 제가 준비되어 있었다는 점이에요.' 아가는 이사회에 남았고 사회사업과 의회 활동으로 옮겨갔다.

푸둠지에는 에너지·환경 솔루션 분야에서 성장한 20년 동안 테르막스의 의장을 맡았으며, 전문 CEO들이 가족의 감독 아래 운영을 맡았다.

1996년 아누 아가 자신의 위기 속 승계는 훈련받지 않은 후계자가 어떤 대가를 치르는지 보여주었다.

BCG의 구조조정으로 전문경영인이 경영진에 배치되었기에, 후계자의 역할은 구출이 아니라 지배구조였다.

수습 엔지니어에서 영국 자회사 책임자, 이사회까지 14년간의 실무 역할이 푸둠지에의 임명을 회사 안에서 신뢰할 만하게 만들었다.

아가는 살아 있는 동안 넘겨주고 이사로 남았기에, 직함이 바뀐 뒤에도 멘토링이 계속되었다.

최고의 승계 계획은 승계 계획의 부재를 겪어 본 사람이 쓴다. 후계자를 사업 안에서 수년간 훈련시키고, 아직 손을 잡아줄 수 있을 때 넘겨주는 것이다.

메헤르 푸둠지에는 20년이 넘도록 테르막스의 의장으로 재임하며 보일러에서 청정 공기, 에너지, 물 솔루션으로의 전환을 이끌고 있고, 전문 CEO들이 운영을 맡고 있다. 아가–푸둠지에 승계는 바로 이전 승계의 정반대로 설계되었다는 점에서 인도에서 계획된 가족 승계의 모범으로 흔히 가르쳐진다.