ウェンディーズはロックダウンの9日前に朝食を開始し、それでも続けた

ウェンディーズは数十年にわたり何度も朝食に挑戦し、そのたびに撤退してきた。2020年の試みは最大規模で、3月2日に米国全土でシステム全体での展開を開始し、ブレックファスト・ベーコネーター、クロワッサン、ハニーバターチキンビスケットを中心としたメニューを用意した。その9日後、WHOはCOVID-19をパンデミックと宣言し、朝の通勤は消え、ウェンディーズが参入したばかりの時間帯は死んだように見えた。

同社は後退する代わりに適応した。フランチャイジー向けのロイヤルティと広告基金への拠出を延期し、2020年の残りの期間は朝食売上に対する全国広告拠出を減免し、マーケティングを家庭の台所の代替としてウェンディーズを位置づける方向に転換し、朝食の時間帯が朝のより遅い時間にずれ込む中でドライブスルーとモバイル注文に頼った。

その賭けは維持された。2020年第3四半期までに朝食は米国の同一レストラン売上高の約6.5%を占め、顧客数が減少したにもかかわらず、その四半期の米国既存店売上高は7%増加した。この成長は同社の10-Qが朝食の開始に直接起因するとしている。1年以内にウェンディーズは、CMOの言葉を借りれば、50年間朝食を提供してきた競合他社に匹敵するようになった。

朝食は数か月以内に米国の同一レストラン売上高の約6.5%を占め、2020年第3四半期の米国既存店売上高は顧客数が減少したにもかかわらず7%増加した。

開始はすでに資金提供され、システム全体で行われていたため、限界的な判断は後退するのではなく持続することだった。持続することは4度目の失敗した試みよりも安くついた。

フランチャイジーへの救済（ロイヤルティの延期、広告拠出の減免）により、オペレーターは新しい時間帯に人員を配置できるだけの支払い能力を維持した。

ドライブスルーとデジタル注文はパンデミックの行動に適合したため、チャネル構成は着席型の朝食競合よりもバーガーチェーンに有利に働いた。

コンフォートフードのメニュー設計（ベーコネーターの資産価値、メープルハニーバター）は、ロックダウン中の顧客が求めるものと一致した。

危機に合わせて開始されたとしても、方針を維持すれば勝つことができる。流通、フランチャイジーへの救済、メッセージの柔軟性はカレンダーよりも重要だった。

朝食は恒久的な時間帯となり、ウェンディーズの主力メニューに並ぶ第2の成長エンジンとなった。2020年第3四半期の売上高は前年同期の4億3,790万ドルから4億5,220万ドルに増加し、同社はドライブスルー専用フォーマットで朝食事業をさらに拡大し続けた。50年の先行優位を持つ競合他社が応答を迫られた「朝食の無名選手から朝食の有力選手へ」という物語である。