ズームライン、イタリアのCIFAの60%を1億6300万ユーロで取得し、世界的なコンクリート機械事業を構築

2008年6月、中国の建設機械メーカーである長沙ズームラインは、ゴールドマン・サックス、マンダリン・キャピタル・パートナーズ、中国のプライベートエクイティ会社である弘毅投資（ホニー・キャピタル）とのコンソーシアムで、イタリアのCompagnia Italiana Forme Acciaio（CIFA）に対する共同入札を勝ち取った。支払総額は2億7100万ユーロ。ズームラインは1億6300万ユーロで60%を取得し、その資金を自社現金5000万ドルとバークレイズ香港支店からの2億ドル融資で賄った。残る40%は3社の投資家が保有した。

その論理は明快だった。中国の機械メーカーは、やがてキャタピラーや国内のライバルである三一重工と競合するために海外のプラットフォームを構築しており、中国政府も対外取引を奨励していた。CIFAはズームラインに欧州の技術、ブランド、販売チャネルをもたらし、両社はズームライン・CIFAの統合ブランドでコンクリート機械の販売を開始した。

それは好況期を通じて機能した。ズームラインの2010年売上高は55.1%増の321億9000万元に達し、コンクリート機械事業とクレーン事業がそれぞれ100億元を超えた。年次報告書は、国際的な研究開発・生産拠点を構築する計画について「CIFAと当グループの相乗効果」を挙げ、同社は2010年末にH株上場を完了した。その後、景気刺激策に支えられた建設ブームが業界自体を過剰供給に陥れ、ズームラインは2010年代半ばを赤字から脱するための縮小に費やした。

2010年売上高は55.1%増の322億元。コンクリート機械だけで100億元を超え、グループは2010年を香港H株上場で締めくくった。

60対40のコンソーシアムにより、中規模の中国メーカーがバランスシート全体のリスクを負うことなく欧州ブランドを支配できた。その代償は、将来の上昇益をゴールドマン、弘毅、マンダリンと分け合うことだった。

CIFAの技術と販売代理店網は、金融投資家よりもズームラインにとって価値が高かった。だからこそ戦略的買い手が、プライベートエクイティ所有者であるマジェンタが売りに出した資産に入札で競り勝つことができた。

ユーロ建ての取引に対して香港ドルで借り入れたことで、欧米のライバルが買収ではなく縮小に動いていた2008年後半の凍結した市場でも資金調達が可能だった。

工場単位ではなく製品ライン単位で統合し、イタリアの工場を稼働させたままズームライン・CIFAブランドのミキサーを販売したことで、ズームラインが実際に対価を支払った資産が維持された。

コンソーシアム取引は買収リスクとガバナンスを分散するが、どのような構造も景気循環には勝てない。世界的な事業を築く買収でも、供給過剰が襲えば親会社を出血させ得る。

この取引は好況と不況の物語へと熟成した。2008年以降の中国の景気刺激策により、業界には売れ残った機械の歴史的な過剰供給が残った。ズームラインは2016年上半期の純損失を8億〜8億7000万元と見込み、これは前年の3億980万元の損失の2倍以上だった。会長の詹純新は需要の弱さを理由に挙げた。イタリアのプラットフォームは存続した。10年後、CIFAはドイツとハンガリーの工場と並んでズームラインの欧州製造・サービス網の拠点となり、2008年の取引が目指したグローバル化グループが形作られた。