Rose Marie Bravo transformou a negligenciada Burberry em uma potência do luxo avaliada em £1,8 bilhão

Em 1997, a Burberry era uma marca negligenciada de 141 anos, com vendas de cerca de £250 milhões, lucros de £25 milhões, retirada das lojas Harvey Nichols e Selfridges e diante do que parecia um declínio lento e inevitável.

Rose Marie Bravo, recrutada da Saks Fifth Avenue como CEO em setembro de 1997, reorientou a marca para sua herança — o trench coat, a gabardine e o xadrez —, cortou licenças e reconstruiu a distribuição.

Em abril de 2004, analistas da City previam faturamento de £670 milhões e lucros de £134 milhões, e o valor de mercado da empresa chegou a £1,8 bilhão.

A proprietária GUS abriu o capital da Burberry em julho de 2002, a um preço de oferta que avaliava a marca entre £1,15 bilhão e £1,45 bilhão — cinco anos depois de Bravo assumir um negócio avaliado em cerca de £200 milhões.

As vendas passaram de cerca de £250 milhões em 1997 para um faturamento projetado de £670 milhões e lucro de £134 milhões em 2004; a empresa abriu o capital em 2002 e valia £1,8 bilhão em abril de 2004.

O reposicionamento de fabricante de capas de chuva para marca de luxo completa ampliou a variedade de produtos e a faixa de preços.

Cortar e controlar as licenças protegeu o xadrez da diluição no mercado de massa.

Uma liderança de design consistente e o vestuário de celebridades reconstruíram o desejo pela marca.

Uma marca desgastada pode ser revivida sem alterar seu DNA: a solução da Burberry foi editar — podar licenças, controlar a distribuição e reposicionar o xadrez do mercado de massa para o luxo.

Angela Ahrendts manteve o impulso de 2006 a 2014, elevando a receita a £2,33 bilhões no ano fiscal de 2013/14, após o que Christopher Bailey assumiu. A reviravolta de Bravo entre 1997 e 2004 continua sendo o caso padrão de revitalização de uma marca de luxo tradicional.