A reestruturação da Myntra sob Nandita Sinha transformou prejuízos de Rs 425 cr em lucro de Rs 548 cr no ano fiscal de 2025

Nandita Sinha tornou-se CEO da Myntra em 2022 com uma missão clara: corrigir a economia de um negócio que tinha escala, mas não sustentabilidade. No ano fiscal de 2022, a receita era de Rs 2.466 crore e os prejuízos haviam aumentado para Rs 425 crore, o fim de uma década em que o crescimento se apoiava em descontos profundos, altas taxas de devolução e custos logísticos elevados. Seu antecessor, Amar Nagaram, no comando desde 2019, havia presidido um forte crescimento da receita enquanto gastava pesadamente para manter participação de mercado contra a Ajio, apoiada pela Reliance, a Nykaa Fashion e a Amazon Fashion.

Sinha, veterana da Flipkart com passagens pela Hindustan Unilever e pela Britannia, recalibrou a plataforma em direção a sortimentos premium e de marcas, ampliando o portfólio de grifes internacionais para mais de 450, e impulsionou a Myntra Beauty, que, segundo ela afirmou em entrevista recente, contribuía com um em cada cinco pedidos e crescia mais de 50% ano a ano no final de 2025. Operacionalmente, o foco passou para um controle mais rigoroso dos descontos, melhor planejamento de estoque e melhoria da economia unitária, com a M-Now — uma iniciativa de comércio rápido lançada no final de 2024 — buscando entregas mais rápidas sem voltar a gastos insustentáveis.

Os números mudaram: a Myntra tornou-se lucrativa no ano fiscal de 2024 após anos de prejuízos, e no ano fiscal de 2025 o lucro cresceu dezoito vezes, para Rs 548 crore, com receita acima de Rs 6.000 crore, segundo dados da Tracxn. A desaceleração do financiamento em todo o ecossistema de startups da Índia, que forçou as empresas a priorizar a lucratividade em vez do crescimento puro, reforçou a mudança interna de rumo.

Lucrativa desde o ano fiscal de 2024; lucro do ano fiscal de 2025 cresceu dezoito vezes, para Rs 548 crore, com receita acima de Rs 6.000 crore, contra Rs 2.466 crore no ano fiscal de 2022

A missão era explícita: o negócio tinha escala, mas não sustentabilidade, e o ambiente de financiamento não tolerava mais isso.

A premiumização — mais de 450 grifes internacionais — elevou o sortimento sem depender de volume impulsionado por descontos.

A Myntra Beauty tornou-se um motor de crescimento: um em cada cinco pedidos e mais de 50% de crescimento ano a ano no final de 2025.

A M-Now capturou a demanda do comércio rápido mantendo intacta a disciplina de descontos e logística.

Quando o financiamento aperta, escala sem economia unitária deixa de ser uma estratégia: um sortimento premiumizado e categorias adjacentes podem reverter o resultado de um marketplace mais rapidamente do que descontos mais profundos jamais conseguiriam.

Enquanto Sinha se preparava para deixar o cargo após quase 13 anos no grupo Flipkart — desdobramento sobre o qual a empresa se recusou a comentar —, a Myntra se apresentava como um negócio mais disciplinado do que aquele que ela herdou. Com o grupo Flipkart, controlado pelo Walmart, devendo avançar para uma listagem pública, a durabilidade da lucratividade, e do modelo que ela deixa para trás, estava destinada a enfrentar um escrutínio mais rigoroso.