達美樂在鏡頭前承認自家披薩難吃，然後改了配方

達美樂的美國國內同店銷售在2008年全年持續下滑——第三季下降6.1%，前九個月下降5.6%；公司自家的SEC申報文件將此歸因於消費環境疲弱與競爭激烈，此外，多年來的內部調查與焦點團體也一直告訴公司，問題出在披薩本身，而不只是市場。

達美樂沒有為產品辯護，而是在2009年12月推出一波完全圍繞這些批評打造的宣傳活動：電視廣告讓真實顧客形容餅皮吃起來像紙板、醬料像番茄醬，接著由達美樂的廚師與高層主管承認這些批評有理，並說明他們從零開始重新調配了麵糰、醬料與起司。新配方在廣告播出的同一個月於全美上市，讓行銷與產品改變同時到位。

這場賭注的邏輯是：坦然承認別人對你最難聽的批評，比回應它更有說服力。這要求公司在播出任何一支廣告之前，就得先備妥真正重新調配過的產品——一檔承認披薩難吃、背後卻沒有更好披薩的宣傳活動，只會讓抱怨更加放大。

達美樂在鏡頭前承認自家披薩難吃，然後改了配方，2010年第一季同店銷售上升14.3%，為上市以來最佳。

承認具體、可引述的批評，讓這項宣告具備了泛泛的「全新升級」說法所沒有的可信度——觀眾認得出那些自己說過或聽過的抱怨。

這波宣傳之所以奏效，只因為產品改變是真的，而且已經在門市上架；這份誠實是公司能在顧客下單當天兌現的承諾。

把最差的評價變成廣告文案，讓競爭對手與批評者無法再用同樣的話攻擊這次重新推出——達美樂已經先替他們說了。

當問題就出在產品本身時，先公開承認具體的批評，再推銷修正方案——但前提是修正已經落實，而且已經出貨。

達美樂的美國國內同店銷售在2010年第一季較前一年同期成長14.3%——根據其SEC申報文件，這是公司2004年上市以來最大的單季增幅——並在當年全年維持兩位數成長。該公司股價在2008年危機期間曾低於3美元，從2009年12月到2010年12月上漲約130%，之後數年持續攀升。公司將「透明」定位延續到後續的宣傳活動，包括在店內菜單螢幕上刊登未經編輯的顧客評價。