摩洛哥於2001年將電話壟斷事業民營化；Etisalat於2013年以42億美元收購該持股

1999年，摩洛哥將其郵政與電信局拆分為Poste Maroc與Maroc Telecom，後者為國家全資持有的股份有限公司，由Abdeslam Ahizoune領導。2000年底，政府啟動國際招標，尋求策略合作夥伴。

由Jean-Marie Messier領導的Vivendi勝出：2001年2月，其以230億迪拉姆（24億歐元）收購這家前壟斷企業35%的股權，取得經營控制權，而拉巴特當局保留黃金股。Le Monde稱該營運商為全球最賺錢的電信公司之一。

2004年11月，Vivendi再以11億歐元向國家收購16%股權，持股達51%取得控制權；一個月後，Maroc Telecom在卡薩布蘭卡與巴黎交易所上市。至2007年，與國家所屬CDG基金換股後，Vivendi持股53%、CDG持股30%，約17%由公眾持有。

這種分階段結構讓雙方都受益：國家以逐步升高的價格變現，同時保留大量股權與股息；Vivendi則在非洲最賺錢的營運商之一建立控制性持股——至2012年擁有3300萬客戶——最終於2013年以約42億美元將其53%持股出售給Etisalat。

前壟斷企業的控制權以逐步升高的價格出售：35%售價24億歐元（2001年），再增16%售價11億歐元（2004年）使持股達51%，而53%的持股塊後來以約42億美元售予Etisalat（2013年）。

國際招標選擇的是營運管理者，而不只是買家，因此國家不僅將股權民營化，也將專業知識民營化。

分階段升價（2001年、2004年）讓國家得以獲取在合作夥伴管理下所創造的價值，而非事先廉價出讓。

保留CDG的30%持股與公開流通股份，在控制權轉移後仍維持摩洛哥所有權與國內市場的錨定。

Ahizoune持續擔任執行長，讓投資者得以享有該壟斷企業的既有經濟效益，而無須經歷管理層斷層。

分階段出售控制權並搭配管理合約：策略合作夥伴隨著績效獲得驗證而支付逐步升高的價格，國家則保留一家持續複合成長的營運商30%股權。

在Etisalat旗下（自2014年起），Maroc Telecom透過Onatel、Mauritel、Gabon Telecom與Moov持續在撒哈拉以南非洲擴張，並仍是該王國最大的上市公司，市值超過1000億迪拉姆。國家透過CDG的退出持續逐步進行，而2001年的交易仍是摩洛哥民營化的參考範例——也是後來與監管機構發生電信爭議時，該模式在聲譽上的依託。