可口可樂買下印度最大可樂品牌想把它埋葬——最後卻不得不讓它復活

Thums Up誕生於1977年，是為了替代可口可樂——後者因所有權規定而退出印度。Parle的Chauhan兄弟打造了一款刻意比美國原版更嗆、更辛辣的可樂——Ramesh Chauhan測試了以水果為基礎的配方，直到調出一種能穿透印度酷熱的味道——到市場開放時，Thums Up已是印度的國民可樂，「Taste the Thunder」讓它成為硬漢首選飲品，而百事則在1989年以挑戰者姿態登場。

1993年，可口可樂重返印度，以6000萬美元買下Parle的飲料品牌，其中包括Thums Up——它佔可樂市場36%，而百事為26%。新股東的本能是教科書式的品牌組合邏輯：壓制本地品牌，把顧客導向旗艦品牌。Thums Up的廣告與支持枯竭，其市佔率急劇下滑——直直流向百事。

正是這一發現改變了決策：可口可樂自己的分析顯示，沒有Thums Up，它只佔軟性飲料市場的28.7%，因為Thums Up的飲用者不會轉向可口可樂——他們會轉向百事。於是公司改弦易轍，重新推出這個它原本買下的品牌，以成人化、極度陽剛的形象（「Grow up to Thums Up」）重新定位，並將其作為對抗百事的側翼戰將，而非同名品牌的對手。

Thums Up重新攀上印度可樂之巔——Business Today記錄其市佔率為16%，Sprite為15%，百事為13%——並守住了這一位置。2018年，可口可樂開始在南亞各地推出該品牌，這是它首次在印度以外進行有市場推廣的鋪貨；2021年，執行長James Quincey在財報電話會議上宣布，Thums Up已成為十億美元品牌，是公司印度品牌組合中第一個達到此里程碑的品牌。

Thums Up重返印度可樂市佔第一（16%，對比Sprite的15%、百事的13%），並在2021年成為十億美元品牌——可口可樂印度品牌組合中的第一個

Thums Up的味道與硬漢形象讓它成為一種習慣，而非偏好——習慣不會轉移到味道不同的替代品上。

算術迫使了這次逆轉：沒有Thums Up，可口可樂在印度軟性飲料的市佔率降至28.7%，大致等於它正在淘汰的那個品牌的規模。

每一個流失的Thums Up飲用者都是百事的收穫，因此壓制等於把買來的資產變成對競爭對手的補貼。

將Thums Up重新定位為成人側翼品牌，讓可口可樂能在兩條戰線上對抗百事，而不必貶低自己的旗艦品牌。

消滅一個擁有忠實擁護者的收購品牌，在試算表上看來理性，卻把它的飲用者拱手讓給對手。這個品牌作為側翼的價值，遠高於作為屍體的價值。

Thums Up穩坐可口可樂的印度武器之位：該國最大的軟性飲料品牌，一個永久的「Taste the Thunder」系列，先後由Salman Khan、之後由Shah Rukh Khan與Jasprit Bumrah代言，為2018年南亞鋪貨推出高咖啡因加強版，並在2021年達到十億美元里程碑。這個可口可樂以6000萬美元買下、原本要逐步結束的品牌，成了其在新興市場本地品牌策略的範本——保留本地冠軍，讓它瞄準對手，並讓全球品牌名號居於其上。