可口可乐买下印度最大的可乐品牌想将其雪藏——结果却不得不让它复活

Thums Up诞生于1977年，是作为可口可乐的替代品而出现的——可口可乐当时因所有权规定退出了印度。帕尔勒（Parle）的乔汉兄弟打造了一款刻意比美国原版更带气、更辛辣的可乐——拉梅什·乔汉试验了以水果为基础的配方，直到调出一种能压过印度酷热的味道——到市场开放时，Thums Up已是印度的国民可乐，其“Taste the Thunder”口号将它确立为硬汉首选饮品，而百事则于1989年作为挑战者登场。

1993年，可口可乐重返印度，以6000万美元买下帕尔勒的饮料品牌，其中包括占可乐市场36%的Thums Up（百事为26%）。新东家的本能是教科书式的品牌组合逻辑：压制本地品牌，把顾客引向旗舰品牌。对Thums Up的广告和支持枯竭，其份额急剧下滑——径直流向百事。

正是这一发现改变了决策：可口可乐自己的分析显示，没有Thums Up，它只占软饮市场的28.7%，因为Thums Up的饮用者不会转喝可口可乐——他们会转喝百事。于是公司改弦更张，重新推出这个它当初买下的品牌，以成人化、极度阳刚的形象（“Grow up to Thums Up”）重新定位，并将其作为对抗百事的侧翼作战品牌来运营，而非其同名品牌的对手。

Thums Up重新爬回印度可乐之巅——《商业今日》记录其份额为16%，雪碧15%，百事13%——并守住了这一位置。2018年，可口可乐开始在南亚各地推出该品牌，这是其在印度以外首次有营销的推广；2021年，CEO詹姆斯·昆西在财报电话会上宣布，Thums Up已成为十亿美元品牌，是公司印度品牌组合中第一个达到这一里程碑的品牌。

Thums Up重回印度可乐第一的位置（份额16%，雪碧15%，百事13%），并在2021年成为十亿美元品牌——可口可乐印度品牌组合中的第一个

Thums Up的口味和硬汉形象使它成为一种习惯，而非一种偏好——习惯不会转移到味道不同的替代品上。

算术迫使了这次逆转：没有Thums Up，可口可乐在印度软饮中的份额降至28.7%，大致相当于它正在退出的那个品牌的规模。

每一个流失的Thums Up饮用者都是百事的收获，因此压制等于把买来的资产变成了对竞争对手的补贴。

将Thums Up重新定位为成人侧翼品牌，让可口可乐能在两条战线上与百事作战，而不必贬低自己的旗舰品牌。

消灭一个拥有忠实拥趸的收购品牌，在电子表格上看似理性，实则把它的饮用者拱手让给对手。这个品牌作为侧翼品牌比作为尸体更有价值。

Thums Up稳稳成为可口可乐在印度的武器：该国最大的软饮品牌，一个永久的“Taste the Thunder”系列，先后由萨尔曼·汗以及后来的沙鲁克·汗和贾斯普里特·布姆拉代言，为2018年南亚推广推出了高咖啡因加强版，并在2021年达到十亿美元里程碑。可口可乐以6000万美元买下、本欲逐步关停的这个品牌，成了其在新兴市场本地品牌战略的模板——保留本地冠军品牌，让它对准对手，并让全球品牌居于其上。